Column

2021.12.28

てっぺん二代目のチームビルディングとは？[前編]

居酒屋てっぺん 居酒屋てっぺんは一時期、中小企業の経営者で知らない人はいないぐらいの認知度があった。 「日本一元気な朝礼」として社員教育に導入する企業もあり、実際に年間1万人もの人がお店の朝礼に参加していた。 しかしながら「元気がいい居酒屋」というコンセプトそのものが日本中に伝播した結果、その魅力は一般化していった。 そしてネットの一部の評価では「宗教だ」「洗脳だ」と誹謗中傷の対象となることもあった。そんなこともあり、居酒屋てっぺんは下火に…ならなかった！！ コロナの直前には創業15年で過去最高売上、過去最高利益を達成した。卒業生の活躍も目を見張るものがあり、今日も日本中に元気と笑顔を届け、夢とありがとうの大切さを伝え続けている。 今回はその苦難の時期にも負けることなく、現在進行形で最強のチームを構築しているてっぺん２代目代表の和田裕直さんにお話を伺った。 和田裕直 (わだひろなお) さん ◯ 株式会社てっぺん代表取締役 三つ星フランス料理店「Regis et Jacques Marcon」で修行後恵比寿 一つ星レストランン「Le jeu de l’assiette(現 A nu, retrouves-vous owner chef)」下野昌平chefの元で修行 22歳でてっぺんに出会い、人が輝いて働くことの重要性を知る。店長、総料理長を経て、現在社長として社員の可能性およびお客様へ感動を追求し続ける ▷ 株式会社 てっぺんHP インタビュアー：福永寿徳 (フラップスプラン株式会社の代表取締役。愛知県出身) 二代目って大変じゃない？ インタビュアー福永：よろしくお願いします。 和田さん：よろしくお願いします。なんか照れますね。 福：確かに。ほぼ毎日顔見てますからね。笑 和：いや、ふくさんに話すの緊張しますね。笑。 福：大丈夫です。いつも通りで。笑。 和：はい。 福：以前に、大嶋さんにも出てもらったんですが、今回はより最近のてっぺんというか、具体的なチームづくりについてお話しを聞かせてください。 和：はい！わかりました。 福：まず、 和田さんは創業の大嶋さんから重すぎるバトンをがっちり受け取った男として有名ですが、ぶっちゃけ最初どう思ったの？ 和：そこからですか！？最初はそうですね。「はい」か、「イエス」しかなかったんで。 福：確かに。大嶋さんに頼むって言われて断れる人いるんかな。笑。 和：ですよね。笑。でも、まあ勝負してみたい。っていうのはあったし、大嶋大将が私に言ってくれたということはお前ならできる。というメッセージだと思って謹んで受け取りました。 福：実際、経営者になってみてどうでした？ 和：いや、本当に何が何だか。料理のことやお店のことはわかるんですけどね。本当に決算書なんて意味わからないし、貸借対照表って何ですか？っていうところからでしたから。 福： でしたよね。めちゃくちゃ勉強してたもんね。 和：たくさんの人のお力を借りて何とか。 福：自分の勉強もそうだけど、和田さんがメンバーに対して最初に着手したのが勉強会でしたよね。しかも「あり方系」の。 和：そうなんです。飲食力を上げないといけない、という課題感はあったんですが、それよりもまず、一生懸命働くことと、悲壮感を切り離したかった。 福：というと？ 和：なんか、今の風潮って社員が一生懸命働いていると、会社から働かされてるっていうように一方向からしか見てもらえてないなと思っていて。 特に飲食業って勤務時間が長いとかブラックってすぐ言われてしまうんですよね。実際に、よくも悪くもてっぺんの歴史の中でそういう側面があったことも真実だと思います。それは本気で独立を目指すメンバーが集まっていた時代には絶対に必要な要素だったと思います。 決してそれを否定したいのではなくて、時代の変遷に合わせた働き方ってとても重要だし、逆に変わらずに大切にすべきことも存在するんじゃないかと思います。だからこそなんですが、働くことに楽しいという概念を持ち込みたかったんです。 福：ものすごく共感します。本当にそう。 和：だからこそ、一貫して「自分で決める」ということをメッセージし続けました。入社する際にもですし、入ってからも目標も成長も自分で決める。よく自分で決めさせるって言いながら無言の圧力がある場合があるじゃないですか。笑。ああいうのが嫌いなんで、本当にあらゆることを自分で決めさせました。 福：自分自身の二代目というプレッシャーに打ち勝つことも自分で決めるから始まったのかもしれないね。 和：あ、ほんとそうですね。そこからかもしれないです。 チームビルディングで大切なこと 福：まずは、チームに対して自分が大切にしていることを理解してもらって、そこから相互理解を深めて、それから飲食力のアップに着手したよね。 和：おっしゃる通りです。これかなり企業秘密ですけど全公開ですよね？笑。 福：そうですね。笑 和：人間力にはとにかく自信がありました。てっぺんの商品は人間だと言い切れるぐらい。でも、今は日本中に元気な居酒屋が溢れている。その中で当たり前なんですが、飲食力の強化って避けることができないな。と。 福：「あり方」の下地を作っているからこそ「やり方」を載せた時に効果が出たわけですね。 和：そうです。おかげさまで飲食サイトでも高評価をいただくようになって、連日満席の状態が続くようになりました。 福：で、コロナがやってきた。と。 和：来ちゃったんですよね〜。 福：あれだけ逆風のコロナ禍でどのように乗り越えたんですか？ 和：やっぱり、改めて大切だなと思ったのは… 後編に続く https://flapsplan.co.jp/blog0060/ お互いを理解しあう強いチームをつくるために 個性が違うひとりひとりが同じ目標を目指して集まるチームだからこそ、お互いを知り、得意不得意をチームづくりに活かしていく必要があります！ 理解するためにはどんなことが必要か？違いを活かしてチームとして強くなるためのポイントは何か？ワンネス経営®の公式ラインでチームづくりのコツをお伝えしています！ ラインの友達登録をして配信をお待ちください！皆さんのチームづくりに「プラス」となるようにメッセージをお届けします！ ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2021.11.11

エンパワメントとインナーブランディング#1

生き生きと働く姿は周りを元気にする。なんとも響きがいいし、想像すると気持ちがいい場面だ。 こんな理想ともいえる働き方を日々実践するのがあらゆる接遇に従事する方々だろう。 飲食業やホテル業などはその代表格だ。 間違いなく顧客はただ食事をしにいくだけではないし、ただベッドのある場所に泊まりに行くわけではない。 機能面と同時にサービスやホスピタリティ、つまりはそこで働く人たちとの「感じの良い体験」を購入しているはずだ。 感じの良い体験を提供する人々は間違いなく、仕事にやらされ感を持ち込むことができない。やらされ感は顧客に伝わるからだ。 顧客を幸せにするような素晴らしい接遇に従事するみなさんはどのようなインナーブランディングを形成しているのだろうか。 今回は、その顧客としての達人、おもてなし研究家の井上富紀子さんにお話を伺った。 井上富紀子（いのうえふきこ）さん ◯ザ・リッツ・カールトンホテルＬＬＣ公認親善大使◯テイクオフ株式会社　代表取締役 ■著書◯『リッツ・カールトン20の秘密』（オータパブリケイションズ）◯『関心力』（ビジネス社） 1981年ラブリークイーンに入社。1985年に独立、テイクオフを設立。エアロビクスとジムのフィットネスクラブを運営、レオタードを中心としたスポーツウエアを企画・生産・販売などを手がける。ザ・リッツ・カールトンホテルカンパニーLLC公認親善大使も務めている。 ▷井上富紀子オフィシャルサイト エンパワメントとはなにか インタビュアー福永：お久しぶりです。 富紀子さん：お久しぶりです～。 福：今日はインナーブランディングについて教えてほしいんです。 富：福永さんのいうインナーブランディングってどういう意味で使ってます？ 福：私のいうインナーブランディングとは「働く人たちが自分の仕事や会社を好きで誇りに思える状態」を作ること。と定義しています。 富：なるほど。確かにそれでいうとラグジュアリー系のホテルで働く人たちはその状態に近いこと多いですね。 福：ですよね。富紀子さんがおもてなし研究家として多くのホテルに宿泊されているので、ぜひその中での気づきや体験を教えてもらおうと思いまして。 富：はい。わかりました。 福：その中でも特に有名なのが親善大使も務められているリッツカールトンホテルだと思うのですが、やはりリッツの取り組みはすごいですか？ 富：そうですね。取り組みというか、そもそもの文化や風土がそうなっている。という方が正しいかもしれません。特に有名なのが「エンパワメント」という考え方ですね。 福：あ、例の20万円まで現場の決済権があるというやつですね。 富：どうしてもそこの部分が一人歩きしてしまうけど、本質的な部分で言うと「権限移譲」のことですね。 福：すみません。（笑）ついつい表面的なインパクトのある施策に目が行きがちでした。 富：現場スタッフからすると「こんなにも信頼されているんだ」という感覚が持てるかどうかということです。 福：なるほど。確かに信頼されていると逆に「無駄遣いしよう」とか「損する使い方をしよう」とは絶対に思えないですもんね。 富：そうなんです。それだけ信頼されているんだから「期待に応えよう！」「がんばろう！」という気持ちも湧いてきます。 あくまで現場が主役であるということを、会社の取り組みとして本気で取り組んでいるわけです。 福：エンパワメントが上辺だけ、言葉だけの信頼ではなく、本当に明文化されて実行しているわけですね。 富：そうなんです。「あなたを信頼してますよ」という会社の方針がスタッフに浸透すると彼らのモチベーションが上がり、それは強いチーム作りには欠かせないと思います。 福永さんの言われるインナーブランディングの強化にも効果的なんだと思います。 福：間違いないですね。私もよく信頼関係がとても大事だと研修の中で伝えるのですが、実際の施策や行動として行うことがとても大事だということに改めて気付かせていただきました。 教育について 福：次にスタッフ教育についてはいかがでしょうか？ 富：確かに教育は最も重要なんですが、ザ・リッツ・カールトンでは教育する前に自社の方針に合うスタッフを選び抜くところからスタートするんです。 採用時の面接にものすごく時間をかけます。欠員を埋めるための雇用ではなく時間をかけて適した人材を「選出」するんですね。 ここで選出の基準になるのは学歴や職歴ではなく、人をもてなす気持ちを持っているかです。そして、その人たちを「信頼して権限を与える」のです。 そのようにしてチームになった人たちですから、たとえミスが発生しても上司は頭ごなしに叱ることがありません。 例えば、お客さまに喜んでいただこうと先回りして関わっていった結果、オーバークオリティになってしまったり、お客様から「そっとしといて」と少しお叱りを受けたりすることもあります。 もちろん現場スタッフが責任を持ってお詫びをして、それでもお許しいただけない場合はマネージャーがお詫びをしにいきます。 福：これはどこの会社でも同じですよね。 富：お客さまとホテル側との考え方の違い、些細な言葉の受け取り方の違いなどでお客様が怒り出すということは起きることです。 スタッフがお客様のためを思ってしたことでクレド（行動指針）に合った行動であるならば、マネージャーはまずスタッフがしたことを褒めます。 決して最初から頭ごなしに叱らないんです。 「よくやった・・・でもどうしてこうなったと思う？」と状況をまず把握します。 その行動については承認し「ただ結果が良くなかったね。次は結果を良くするために何ができるかな？」と導いていきます。 福：コーチング的なアプローチなんですね。 富：そうです。このアプローチだと現場スタッフが行動に対しての恐れがなくなります。これをやったら叱られるんじゃないか。とか、萎縮する要素がなくなるので積極的にお客様に関わることができるのです。 福：現場スタッフの前向きな姿勢で業績につながっていくわけですね。まさにインナーブランディングの効果そのものですね。 富：その分、管理職と現場スタッフの関係性が問われていきますよね。 福：確かに。具体的にどんな取り組みがあるんでしょうか？ 次回に続く https://flapsplan.co.jp/blog0050/ https://flapsplan.co.jp/blog0030/ https://flapsplan.co.jp/blog0013/ https://flapsplan.co.jp/blog0010/ 信頼関係を築き、強いチームを目指して マネジメントやチームづくりについてワンネス経営®︎では登録者限定に即活用できるお役立ち情報を配信しています。 チームづくりのコツ、生産性を向上させる為のヒントが満載です！ メンバーに仕事を楽しみながら成果を出してもらうコツは何か？主体的に取り組んでもらう為のポイントはどんなものか？などお悩みの経営者・管理職の皆さん是非ご登録下さい！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2021.08.12

人をその気にさせる人材育成術！吉武永賀 氏

「スタッフ教育って何を大事にしたらいいんだろう」 「スタッフのやる気を引き出すポイントはなんだろう」 今さら聞きにくいけどリーダーが気になる人材育成のポイントを、「ミッショントレーナー」として活躍されている人育てのプロ 吉武永賀さんにお伺いしました！ ミッショントレーナー吉武 永賀（よしたけ ひさよし） 氏 ○ 株式会社LPN 代表取締役○ 財団法人日本コアコンディショニング協会　名誉理事HP：https://missiontrainer.jp/ ■著書 セルフコーチングが身につく「成功のルール」【販売サイトはこちら】 ■プロフィール県立高校教員時代は体育教師の傍ら、陸上国体監督も務め、部作りではまったく0の状態から陸上で日本一を育てる。 39歳で独立起業。現在は、長年培ったコーチング能力を生かし、中小企業経営者や独立起業家、ビジネスパーソン等、成功者の育成をライフワークとして行なっている。「人をその気にさせる天才」との異名をもつ。 「自分らしさ」とは「好きで得意なこと」 聞き手吉武さんはスタッフと接するとき、どんなことを大切にされていますか？吉武さん流の人育てのポイントについて教えてください。 「吉武流の」といえるような大層なものはないですが、大切にしていることは、社員さんに「自分らしく働いてもらう」ということですかね。 自分らしく働くとは、その人の好きで得意なことで頑張るということ。 人は好きなことしか頑張れないし、頑張ったことでしか成果は出せないですからね。 今の仕事をする前は、高校体育の教員を１９年間やっていました。教員時代ずーっと掲げていた級訓がありまして。『自愛』という言葉を掲げていました。「愛せる自分であれ」というメッセージです。 教育関係者からは「困難校」と呼ばれるような学校に勤めていたので、よく生徒が問題を起こすんですよ。その度に「おー、やっちまったなぁ。お前そんな自分を愛せるか？」と説いてました。 誰しも「愛せる自分でありたい」と思っているはずです。 じゃあどんな自分だったら愛せる自分・誇れる自分か？というのを実践することが「自愛に生きる」ということで、それが「自分らしく生きる」ということだと思うんですよ。 まずリーダーが社員の強みを理解して伝えてあげる みんな輝きたいとは思っているけれど、上司に命令された「やらされ仕事」で輝きたいわけではなくて、自分の強みと特徴が生かされて、それを評価された時に嬉しいと感じるわけです。 でも、悲しいことに自分で自分のことはよく見えません。 だから、その人が本当にやりたくて評価されたい何かをリーダーが見つけてあげることが必要なんじゃないでしょうか？ 私自身、社員さん全員に取材をして、その人の好きで得意なことを言葉にして渡したりもしていました。 この前もちょうど大学3年生で就職活動中の娘からLINEが来たんですよ。「私の強みを教えてください」って。 「明るい・元気・謙虚！そして誰かの笑顔のために尽くせる貢献力！」と返しました。これは私が親として彼女を見ていて強みだなーと感じる部分です。 なので、まずはリーダーが社員さん一人一人の強み（好きで得意なこと）を理解して、本人にもそれを伝えて理解してもらうこと。そして本人とともにそれに取り組む。 その好きで得意なことに取り組んでいる人たちの集合体で、チームで勝つ。これが大事です。 やる気よりも「その気」を引き出す 聞き手たしかに。自分の強みがわかって、それが仕事に活きていると実感できればやる気も出てきますね！そのやる気を一時的ではなく、持続させるためには何が必要なんでしょうか？ そもそも、やる気は長続きしないですよ。 やる気よりも上位にあるのが「その気」です。私は多分、人をその気にさせる天才でして。 そのおかげで高校陸上部の監督として、弱小チームを全国大会の常連校に導くことができました。 しかし、じゃあそこで「全国目指すぞー！」と言われて頑張れる人がいるかといえばあまりいません。私が勤めていた学校は勉強も運動も得意じゃない子が多かったので、「陸上競技が楽しいか？」と聞かれたら楽しくはないわけですよ。 目的が決まらない限り、練習なんて全然やる気も起きないから結果も出ません。 でもその中で勝つことの喜びを知った時に「どのメニューをやるとどうなるんだ」という話が選手に響くようになるんです。 名監督たちはみんな「こうなったらああなる」という因果関係を知っていて、ダメ監督たちは因果関係もわからず「やれー！」としか言わないんですよ。 因果関係というのは、例えば 「ハンマー投げで60m投げられればインターハイの８位までに必ず入れる。60m投げれば確実に全国入賞できるぞ。」 「そうしたらお前、大学行けるようになるぞ！就職も決まるかもしれんぞ！どうする？」と。 そしたら「やります！頑張ります！」となるわけですよ。 「だったらお前ウェートトレーニングで何キロ、後ろ砲丸投げで何mできないかん！」 「先生、何キロまで上がりました！」 「おー！いいぞ！あと何キロで絶対超えれるぞ！頑張ろうな！！」  ここまで分解できていたら頑張れそうな気がしてきませんか？これがその気ということですよ。 因果関係も見せずに「頑張れ！」と言ったって、その人の潜在意識は知ってるんです。「これ無駄になるかもしれん」と。だから頑張る気にもなれない。 これは仕事をする上でも全く同じですよ。社会ではこれをKPIといって管理していますよね。 スポーツでも仕事でも「こうしたらこうなる」という因果関係が本当に重要なんです。 人をその気にさせるのは、言語化と因数分解ですよ。 新人スタッフに必要なのは長期ビジョン 聞き手新人スタッフが入ってくる時に、リーダーとして意識した方がいいポイントはあるでしょうか？ まずは「戦力になんかならん」ということです。 いきなりそこを期待したらダメですよ。 一番大事なことは「部（環境）になれること」生活が変わるわけですからね。 まずは新しい環境に慣れて、そこが楽しいと感じること。 つまりは、飛ばしすぎないことが大切です。 部活をやめる原因の98%は故障です。女子に関しては70%がケガ、残りの30％が人間関係。 きっと職場も一緒だと思います。 だから故障させないということが一番重要で、 新しく入ってきた子は「早く試合に出たい」「早く活躍したい」と張り切ってしまうけど、そこで無理をさせないこと。 仕事で言えば、頑張りすぎて体調を崩したり、心を病んでしまったり、そういうのをセーブしてあげるのがリーダーの役割でしょう。 約束と行動で信頼を得る 聞き手この記事を読んだ方が、明日から行動を変えるとしたらどんなことをしたらいいかアドバイスをお願いします！ 最初は母性からというのを大事にするといいと思います。最初に父性から入っても通用しないんです。 母性というのは、お母さんのような優しさをもって接すること。 父性とは、昔のお父さんのように厳しく接することです。 みんなが欲しいのは信頼できる上司でしょう？ じゃあ信頼を因数分解するとなんだと思いますか？ 答えは「約束し、それを守ること」です。これを積み重ねたものが信頼なんです。 小さなことからでもいいので、まずは社員さんに宣言（約束）してその通り行動する。 そこから始めてみてください。 吉武さんのHPはこちら 書籍も販売中！セルフコーチングが身に付く　成功のルール ご購入はこちらから チームの生産性を高めるために ・どうして部下に伝わらなかったのか？・チームメンバーに理解してもらえたかわからない？などコミュニケーションの課題を感じたことはないでしょうか？ チームビルディングやマネジメントは、ちょっとしたポイントやコツを理解し実践できているかどうかで大きく結果が異なります。 ワンネス経営®︎の公式LINEを受け取ることでチームづくり・マネジメントの実践的な学びを得る事が可能です。あなたのチームの生産性を高めるためにご活用ください。 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！