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2024.09.25

人を育てることに向いている人とは？特徴や必要な能力、人を育てるポイントについて解説

組織の成功には、部下を育成できる人材が不可欠です。 「あの人の下にいると必ず成長する」と言われる人は共通の特徴を持ち、若手の活躍を促進してくれます。 そこで今回は、人を育てることに向いている人の特徴や必要な能力、人を育てるポイントについて解説します。 自社の人材育成に適した担当者を選びたいと思っている企業の担当の方は、ぜひ参考にしてみてください。 人を育てることに向いている人の特徴 人を育てることに向いている人には、下記のような特徴があります。 自主性を育む指導を行う 適切な目標設定で成長を促す 挑戦の機会を与える それぞれ解説します。 自主性を育む指導を行う 優れた人材育成者の特徴として、部下に考える余地を与えることを重視している点が挙げられます。 たとえば、仕事の目的のみを伝えて、具体的なやり方は部下に委ねるといった方法です。 これにより、部下は目的と上司の期待を理解したうえで、創意工夫する機会を得られます。 細かな指示を与えて生産性を上げる方法もありますが、それでは部下が指示待ち人間になりかねません。 真の人材育成者は、部下の成長には時間が必要ということを理解しているのです。 適切な目標設定で成長を促す 適切な目標設定の重要性を認識しているのも人材育成に向いている人の特徴です。 具体的には、部下の能力を正確に把握し、現状よりやや高めの目標を設定するようにしています。 ただし、これらの目標は必ず共有し、部下に同意を得ておくことが重要です。 適切な目標達成を通じて、部下は成功体験を積み重ねていきます。 困難に直面した際は、上司が適切なタイミングでサポートを行います。 この過程で築かれる信頼関係が、さらなる成長の基盤となるのです。 挑戦の機会を与える 優秀な人材育成者は、部下に挑戦の機会を積極的に提供します。 部下の能力と適性を見極めたうえで、適切なタイミングでより難度の高い仕事を任せるのです。 また、仕事を任せた後は細かく介入せず、見守る姿勢を保ちます。 この方法により、挑戦を通じて経験値が向上していきます。 必要な能力 人を育てることに向いている人には、次のような能力が必要です。 優れた観察力 深い共感力 本質を見抜く洞察力 それぞれ解説します。 優れた観察力 人材育成の基礎となるのが、優れた観察力です。 人材育成者は、部下の日常的な業務遂行を注意深く見守り、得手不得手や行動パターン、価値観、さらにはスキル・知識の程度を把握する必要があります。 部下一人ひとりの特性を正確に捉えて理解すれば、最適な関わり方を見いだすことができます。 深い共感力 共感力は、人材育成に必要な能力の一つです。 優れた観察力で表面的な事象を把握できても、部下の内面に共感できなければ、適切な育成は難しいといえます。 相手の感情に寄り添う共感力は、部下に合わせた育成のうえで極めて重要であり、信頼関係の構築にも欠かせません。 本質を見抜く洞察力 人材育成を成功に導くには、物事の本質を見抜く洞察力が必要です。 洞察力は、それぞれの部下が抱える根本的な課題を特定するために重要な役割を果たします。 洞察力を磨くことで、観察と共感を通じて得た情報を深く分析し、部下の成長を最大限に支援できるようになるのです。 人を育てるポイント ここでは、人を育てるポイントを3つ取り上げて解説します。 管理職の人材育成力を強化する 人材育成の中心的役割を担うのは管理職です。 そのため、彼らの人材育成力を強化することが、企業全体の人材開発において最も効果的かつ重要な戦略といえます。 まず、管理職の主要な責務として「人材育成」を明確に位置づけることが重要です。 単に業績を上げる管理職だけでなく、部下を育成できる管理職こそが真に優秀であるという価値観を組織に浸透させる必要があります。 定期的な管理職向け研修を実施し、具体的な育成手法を学ぶ機会を提供するのも効果的です。 対話を重視した信頼関係を構築する 人材育成の基盤となるのは、上司と部下の間の強固な信頼関係です。 信頼関係を築くには、コミュニケーションの質と量を向上させる必要があります。 そのための効果的な方策として、1対1の定期的なミーティングの実施が挙げられます。 このような対話の機会を制度化すれば、上司と部下のコミュニケーションを活性化し、相互理解を深めることが可能です。 挑戦を奨励する組織文化を醸成する 組織全体で挑戦を奨励し、称賛する文化を醸成することも重要なポイントです。 大きな成長は、新たな挑戦から生まれます。 失敗を恐れずに前向きな挑戦ができる環境では、上司も安心して部下に挑戦的な課題を与えられます。 挑戦を尊重する組織風土を築くことで、継続的な人材育成と組織の進化が実現できるのです。 まとめ 人を育てることに向いている人の特徴として、自主性を育む指導と適切な目標設定、そして挑戦の機会を提供する点が挙げられます。 また、優れた人材育成者には観察力や共感力、本質を見抜く洞察力が求められます。 管理職の育成力強化、信頼関係の構築、そして挑戦を奨励する文化の醸成が人を育てるポイントです。 個人の成長と組織の発展のためにも、効果的な人材育成について理解しておきましょう。

2023.04.11

メンター制度とは？背景や目的、メリット・デメリットについて解説

「メンター制度」は、主に若手社員に向けて精神面をサポートする制度です。 人材の育成はもちろん、離職を防ぎ、定着率の向上にもつながるため、現在多くの企業で広まりを見せています。 ただし、メンター制度の導入を考える場合、自社に適しているのかわからないという方も多いかもしれません。 メンター制度の概要やメリット・デメリットなどを知っておくことで見極めやすくなり、導入の検討がスムーズに進みます。 そこで今回の記事では、メンター制度が注目される背景や目的、また混同されやすいOJT制度との違いやメリット・デメリットについて紹介します。 メンター制度とは 「メンター制度」は、先輩社員が新入社員を中心とした部下や後輩、同僚などの不安や心の悩みを解消し、精神的な支援を行う人材育成制度です。 業務やビジネススキルだけでなく、仕事観や生き方まで全人格的にサポートすることが特徴です。 支援する側を「メンター（mentor）」、支援される側を「メンティ（mentee）」と呼び、一般的にメンターは、メンティと年齢の近い入社3〜5年目の社員が担当します。 メンターがメンティを支援することを「メンタリング」と言い、若手社員の定着率向上などさまざまな効果が期待できます。 メンター制度が注目される背景 メンター制度が注目されている背景として、近年問題になっている「若手社員の離職率の高さ」が挙げられます。 入社3年以内に離職する原因の多くが、職場環境や仕事への不適応です。 それには、時代とともに変化した組織風土が関係しています。 先輩・後輩の関係が築きやすかった終身雇用・年功序列制度から、実力主義・多様化の組織体制に移行したことで、若手社員が孤立しやすくなったと言えます。 従来日本の企業が持っていた、先輩が後輩を指導するという組織風土を新たに創出することがメンター制度の狙いの一つなのです。 メンター制度の目的 メンター制度の主な目的は、若手社員が抱える不安や悩みを解消して孤立化を防ぎ、最終的に離職率を低下させることです。 また、自主性を大切にしながらビジネスパーソンとしての基礎知識を教えることで、自律を促す目的もあります。 加えて、メンターに育てられた若手社員はその後、同様のメンターになり、やり方が継承されていくため、人材の育成と生産性向上といった面からも重要です。 OJT制度との違い メンター制度と似ている制度として「OJT制度」がありますが、どのような違いがあるのでしょうか。 「OJT（On-the-Job Training）」は、企業が若手社員に行う教育方法の一つです。 研修としてよく利用されており、上司や先輩などのOJT担当者がスキルや知識を実際の業務を通して指導します。 一方、メンター制度では、実務に必要なスキル・知識を教えるだけでなく、メンタル面のサポートも行います。 メンティを全体的に支援するという点がOJTとの違いです。 また、OJT制度では基本的に同じ部署の上司・先輩が教えますが、メンター制度では別の部署の先輩社員が担当します。 メンター制度のメリット メンター制度にはさまざまなメリットがあります。 主なメリットとして挙げられるのは下記の4つです。 若手社員の不安解消 メンター自身の成長 組織の活性化 離職の防止 それぞれ解説します。 若手社員の不安解消 入社したての時期は職場の環境や人間関係に慣れないため、不安や孤独を感じがちです。 メンター制度を導入することで気軽に話せる先輩が存在し、職場になじむことが容易になります。 また、不安が取り除かれれば、仕事に対する意欲が向上するといったメリットもあります。 メンター自身の成長 人に教えることで、メンター自身の成長にもつながります。 メンティの悩みを聞いて適切に支援するには、傾聴力や共感力、コミュニケーション力といったさまざまなスキルの向上が不可欠です。 さらに、先輩社員としての自覚が生まれて責任感が強まり、仕事への向き合い方が積極的になります。 組織の活性化 組織の活性化に役立つ点も、メンター制度のメリットです。 他部署の先輩後輩同士で交流を行うため、社内の風通しが良くなるのはもちろん、社員全員が「若手社員の育成」という目的を共有できます。 コミュニケーションが活発になり、生産性の向上にもつながります。 離職の防止 メンター制度では、メンターとメンティの間で信頼関係が築けるため、自社に対する「愛社精神」が高まります。 加えて、他部署のことを知る機会にもなり、自社への理解も深まるものです。 メンター制度は、社員の離職を防ぐという大きなメリットをもたらします。 メンター制度のデメリット メリットが多い一方、デメリットもあります。 考えられるデメリットは、次の2つです。 メンターの負担 相性の問題 それぞれ説明します。 メンターの負担 メンターを担う先輩社員は、普段の業務に加えて後輩のフォローを行う必要があります。 そのため、個人にかかる負担が大きくなりがちです。 周囲がしっかりサポートする、評価基準に取り入れてメンターの評価を高くするといった工夫が大切になります。 相性の問題 メンター制度は、メンターとメンティの関係が良好でなければ成立しない制度です。 2人の相性が悪いとお互いにストレスを抱えてしまい、逆効果になりかねません。 あらかじめ相性を検討した上で開始し、場合によっては早めにメンターを変更するなどの仕組みを作っておくことが重要です。 まとめ メンター制度は、若手社員の離職率の高さを背景として注目されている人事育成制度です。 先輩社員がメンターとして若手社員の精神的なサポートを行うことで良好な社内環境を生み出し、孤立化を防いだり自律を促進したりする効果があります。 メリットが多い一方、デメリットもあるため、導入の際は確認しておくことが重要です。 ぜひ、今回の記事を参考にしながら検討してみてください。

2022.05.26

【マネージャー必見】やりたい！を引き出す信頼関係の築き方

「自社でインナーブランディングに取り組んでいるけど、社員に上手く浸透してない」 社内一丸となって推進力を高めたいと思っていても、どうも思うように社員にビジョンが伝わらない・・・ インナーブランディングに取り組むとこのような壁に突き当たりますが、いくらクレドやカルチャーブックの作成、社内研修などを試みても、働く人の心が動かなければ、同じ目標に向かって進むということは、なかなか難しいかもしれません。 ワンネス経営®では、その根本的な課題に対して具体的にアプローチします。 本記事では、ワンネス経営®の中のインナーブランディングと題して、働く人の内発的動機付けにフォーカスし、管理職と部下との関係の構築において、役職ごとに変化する必要なスキルについてご紹介します。 社員の内発的動機付けをもたらすもの 内発的動機付けを簡単にいうと、「やる気」がある状態を指します。 働く人の多くは、「仕事だけしていればいい」というように会社と個人の人生とは関係ないものとして捉えている傾向があります。 この価値観が悪いというわけではないのですが、気をつけないといけないのは、本来の働くことの意味とは価値を創造することであるはずなのに、犠牲を払うことが働くことだと勘違いしてしまうことです。これでは会社のビジョンと個人の幸せがリンクしません。 そのため「仕事を通して社会に貢献し、自分自身の人間性を成長させたい」という思いがある人材の方が、何事も積極的に前向きにチームの一員としてパフォーマンスを発揮する可能性が高いと言えるのです。 では、どのようにすれば社員の気持ちを「やらされ」から主体性高く「やりたい」という状況にすることができるのでしょうか？ やる気にさせる、つまり、内発的動機付けをもたらすのは、管理職と部下との関係性にポイントがあります。 社員が前向きな姿勢で仕事に取り組むかは、直属の上司にあたる管理職の仕事に対する姿勢や価値観とリンクするからです。親と子の関係にも似ていますが、部下たちは、意外と上司の背中を見て育っています。 ここで参考になるのは、ロバート・カッツが提唱する3階層に分類されたマネジメントのスキルです。3つの階層はロワーからミドル、ミドルからトップの順に上がっていきます。 階層一般的な会社での立場必要なスキルロワーチームリーダー（業務管理者）テクニカルスキルミドル中間管理職ヒューマンスキルトップマネージャー（上層部）コンセプチャルスキル 管理職は各階層を上がる度に今まで通りのやり方では上手くいかないという壁にぶつかります。 たとえば、ロワーの階層では、優秀な成績を残した若手が業務の管理者として数名のチームリーダーになる場合が多いですが、彼らは自分の成功法則がある程度確立しているため、部下に自分のやり方を押しつけがちになります。 本来であれば、部下の個性を理解し、目標達成のための方法を一緒に考えることが求められた役割なのですが、【自分の思った通りにならない】という理由で部下の個性を殺してしまうという失敗パターンもあります。 また、ロワーからミドルへ上がるときには、関係性やコミュニケーションをさらに構築していくことが求められますが、ミドルの階層では「確証バイアス」にはまってしまう傾向があります。 確証バイアスとは、自らの先入観や仮説を肯定するため、自分にとって都合のよい情報ばかりを集める傾向性のことです。 では、それぞれの壁を乗り越えるにはどのようにすべきでしょうか。 次の項で必要なスキルをご紹介します。 3つの階層の壁を越えるために必要なスキル ここでは、ロワーの階層、ミドルの階層、トップの階層を実際に想定できる会社での立場に置き換えていきます。 ロワーの階層：チームリーダークラスミドルの階層：中間管理職クラストップの階層：上層部に位置するマネージャークラス それぞれ部下との関係性において、必要なスキルを以下で解説します。 チームリーダーに必要なスキル チームリーダーにとって最も必要なのは、対話のスキルです。 「一緒に働く相手がどんな気持ちで仕事をしているか」、部下の個性を理解するには、自ら耳を傾けることが重要です。 その上で、目標達成にはどのような仕事をすべきかを共に描き出していくのです。 中間管理職に必要なスキル 部下とのコミュニケーションに対して自信がついてくると、「部下のことをよく理解しており、自分は正しいことをしている」という状態に陥りやすくなります。 これは「確証バイアス」の一例ですが、中間管理職クラスになるとこれまでの経験や自信から考え方が頑固になり「確証バイアス」にハマりやすいため、ここで一度、自己認識を疑ってみてください。 中間管理職クラスで大切になるのは、より人間的なコミュニケーションです。 特に部下とマネージャーの板挟みになりやすい立場であるからこそ、「ありがとう」と「ごめんなさい」といった余裕のある言葉や態度を大事にしていき、組織が動きやすいように双方の意向をすり合わせるようなコミュニケーションスキルがポイントになっていきます。 上層部に位置するマネージャークラスに必要なスキル 中間管理職クラスから経営視点を持つ上層部クラスのマネージャーになると、これまで相手の意向をくみ取るスキルが求められてきたのが、自分で目標を決定し、進むべき方向を示して組織を牽引していくことが求められます。 これには人を巻き込む力や目指すビジョンに周りから共感してもらうスキルが必要です。 「会社にとって最適な戦略は何か」、「働く人全員が目指したくなるようなビジョンは何か」を自分で考え、決定し、人に行動させ、結果に対して責任を取るというのは、相当なプレッシャーがかかるでしょう。そのため、その重圧に耐え、立ち向かう精神力も養っておくことも大切です。 まとめ 社員が前向きな姿勢で主体的に仕事に取り組むことは、直属の上司と部下の関係性に大きく影響します。 部下は上司の働く姿勢や価値観、上司とのコミュニケーションから自分が働く会社が目指すビジョンや達成したい目標を理解します。 「言っていることより、やっていること」上司の働く姿、そして喜怒哀楽の態度こそが部下の受け取る職場の風土そのものです。 表向きの施策ももちろん大切ですが、日頃の仕事を通して学んでいくことの価値も大きいでしょう。 コミュニケーションが取りやすい環境づくり ワンネス経営®では公式LINEやYoutubeチャンネルでチームづくりのコツや社内コミュニケーションの改善術をお伝えしています。 信頼を得るには、コミュニケーションの課題を解消していく必要があります。管理職と部下の方では経験などの違いから、解釈が異なってしまいコミュニケーションが複雑になってしまうなどのトラブルが起こってしまいがちです。 ではそんな時、注意するべきこととはいったいなにか？すぐにお使いいただける具体的な行動方法まで詳しく丁寧に配信しています。 学びを活かして、ひとりひとりが躍動し活躍する強いチームを目指しましょう！ 事務局：スズキヒラク 友達登録をしてメッセージを受け取ってください！ワンネス経営®︎公式LINEを追加！