Column

2023.11.29

サーバントリーダーシップを取り入れている4つの企業事例を紹介！

サーバントリーダーシップは、「奉仕の精神で部下に接し、導く」という考えをもとにした、従来のリーダーシップとは全く異なる理論です。 そのため、サーバントリーダーシップの導入を検討する際、どのように取り入れればいいかわからないという方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、サーバントリーダーシップを効果的に活用している企業事例を4つ取り上げて解説します。 実際の事例にはどのようなものがあるのか知りたい場合、ぜひ参考にしてみてください。 資生堂 化粧品メーカーである「資生堂」は、経営改革においてサーバントリーダーシップの理念を取り入れ、これによって業績向上や組織の変革を達成しています。 このサーバントリーダーシップの実践者として知られるのが、「資生堂の再生」をミッションとして抜擢された池田守男氏です。 彼は社長在任中、顧客をピラミッドの頂点に据え、顧客に接する機会が多いビューティーコンサルタントや営業職の従業員の声に重点を置きました。 社長をはじめとするリーダーの使命はそのサポートを行うこととし、結果として売上向上と満足度の高いサービスの提供が実現しました。 良品計画 無印良品で知られる「良品計画」は、業績急落時にサーバントリーダーシップを導入し、その成果として業績の回復と拡大を達成しています。 当時の社長である松井忠三氏は、業績低下が著しかった際、全国の店舗に自ら足を運び、現場の声に耳を傾けました。 この傾聴の結果、課題が浮かび上がり、解決に向けて「MUJIGRAM」と呼ばれる業務可視化のためのマニュアルとシステムが開発されました。 「MUJIGRAM」の特徴は、初めての人でもわかるような具体的な内容から明確な作業目的までが網羅されており、絶えず更新が行われている点です。 従業員の声を大切にしつつ、業務の透明性を確保する手段を講じたことで、サーバントリーダーシップの要素である「傾聴」「概念化」「先見力」が具現化されています。 ダイエー 全国でスーパーを展開する「ダイエー」は、トップダウン経営で成長を続けてきましたが、業績不振の際にサーバントリーダーシップの導入を図りました。 特に生鮮食品の鮮度に関する課題があったことから、当時の社長、樋口泰行氏のもとで結成されたのが、「鮮度向上プロジェクトチーム」です。 樋口氏が全ミーティングに参加し、従業員の意見を積極的に取り入れるなどの取り組みを行い、結果として顧客からの信頼を回復することに成功しました。 また、ダイエーは赤字店舗の売上低下に対処するため、50店舗の閉鎖を決断しています。 樋口氏はこれらの店舗すべてに出向き、従業員に閉鎖の理由と感謝の気持ちを伝えました。 この働きかけにより従業員のモチベーションが向上し、「閉店売りつくしセール」は成功を収めたということです。 同時に異動先の従業員にも働きかけを行い、前年比プラスの売上を達成するなど、積極的な経営戦略が業績向上に寄与しました。 スターバックスコーヒー 有名な世界的コーヒーチェーン、「スターバックスコーヒー」もサーバントリーダーシップの手法を採用しています。 例えば、「人々の心に活力と栄養を与えるブランドとして、世界で最も知られ、尊敬される企業になる」という企業目標は、組織の上層部から一方的に決められたものではありません。 従業員の考えが次第に洗練され、全世界の店舗で共有されるプロセスを経て生まれたものです。 このボトムアップ型のビジョンがあってこそ、世界的なコーヒーチェーンに成長したということができます。 まとめ 今回紹介したサーバントリーダーシップの4つの事例は、企業の経営において経営者が現場の声を尊重し、積極的に活用する重要性を示しています。 従来のトップダウン型思考を変えることで、業績向上につながるといえるでしょう。 ぜひ、事例を参考にして、サーバントリーダーシップを効果的に取り入れてみることをおすすめします。

2023.03.14

経営幹部の育成方法とは？必要な観点や育成のポイントを詳しく解説

近年の厳しいビジネス環境において経営幹部の役割はますます重要性を増し、次世代の経営幹部となるべき人材の育成が急務となっています。 ただし、次世代リーダー育成の実施には長い期間が必要となるなど課題も多く、適切な方法で行うことが重要です。 経営幹部が必要な能力を習得し、組織をリードするためにはどのような育成をすればいいのか、理解しておくことで実施がスムーズに進みます。 そこで今回の記事では、経営幹部の育成に必要な観点やポイントを紹介します。 経営幹部を育成する際に必要な観点 経営幹部を育成する場合、次の3つの観点が必要です。 理由・ゴールの明確化 選定基準・方法の明確化 継続的なフォロー それぞれ解説します。 理由・ゴールの明確化 次世代の経営幹部は、経営を行う上で欠かせない多岐にわたる能力を身につけなければいけません。 そのため、座学だけでなく、実践や振り返りなどさまざまな教育プログラムの習得が必要となり、修了に時間がかかります。 周囲から一定の理解・協力を得るには、次世代経営者を育成する理由やゴールを明確にし、企業内の意識を統一することが大切です。 まずは企画段階で上層部と人事部の目線を合わせ、実施目的を明らかにしておきます。 加えて、候補者に対しては育成の理由・ゴールだけでなく、自社からの期待もしっかり伝えておくとより効果的です。 選定基準・方法の明確化 経営幹部の育成を始めるにあたり、育成するべき人材の選定基準や選定方法を明確にしておく必要があります。 単に「営業成績がいいから」といった表面的理由での選抜では潜在的な可能性を正しく判断できず、本来選ぶべき候補者を逃しかねません。 よって、多角的な視点を伴った候補者の選抜が重要です。 また、選定基準を明確化すれば、経営幹部候補者自身も目指すべき姿をイメージしやすくなり、企業内でも共通認識を持ちやすくなります。 継続的なフォロー 育成プログラムの修了後は、継続的なフォローを行うことが重要です。 定期的に経営幹部候補者の成長過程・成果を評価し、適切なフィードバックを与えます。 ただしこの場合、評価は客観的で公平な基準で行い、フィードバックは具体的で積極性を伴う内容である必要があります。 こういった評価・フィードバックを受けた経営幹部候補者自身も自己評価を行うことによって、スムーズな育成が可能です。 育成のポイント それでは、育成を実施する際、どのような点に気をつけるとよいでしょうか。 心がけたい主なポイントとして、下記の3つが挙げられます。 長期的な計画 期待・役割の告知 事業との連携 長期的な計画 次世代の経営幹部には知識と経験を身につけてもらう必要があります。 そのため、育成には長期的な計画が不可欠と言えます。 順番やタイミング、インプット・アウトプットの種類など具体的な方法も含めたゴールまでの一連の流れを計画しておくことがポイントです。 その際は、知識・スキルの学習はもちろん、「Off-JT」と言われる実践的な研修を積極的に取り入れると良いです。 また、あえて難しい役職やポジションに就いて実践を積む「ストレッチアサインメント」の実施によっても、経営幹部としての器を育てられます。 期待・役割の告知 経営幹部候補者に意欲的に学んでもらうためには、自社からの期待や今後の役割を伝えて動機づけすることが大切です。 育成計画を実行する前に、「なぜこれを行うのか」、「なぜあなたなのか」といったことを明確に伝えておきます。 厳しい環境の中で学ぶ意味を理解してもらうことがポイントになります。 事業との連携 育成においては、経営幹部に求められる能力を事業と連携させながら開発することが重要です。 よって、学びで得た知識やスキルを実践に移せる場所の提供がポイントと言えます。 また、育成を目的とする異動や職務の変更、成長戦略と連携した業務の経験が積める取り組みの検討が必要なケースもあります。 まとめ 次世代の経営幹部を育成するには知識・スキルの習得やその実践といったさまざまな学びが必要となるため、長期的な視点が欠かせません。 まずは、実施の理由やゴールを明確化することから始めましょう。 また、スムーズな学びのためには明確な選定基準や周囲の理解、実施後の継続的なフォローなども重要です。 今回ご紹介したポイントを参考に次世代の経営幹部育成にお役立てください。

2024.06.13

VUCAの時代とは？対応できる企業になるためのポイントを解説

我々を取り巻く環境は、新たな感染症の脅威や自然災害、急速なテクノロジーの進歩により、先行きを見通すことが非常に難しくなっています。 近年、このような予測困難な状況を表す言葉として「VUCA（ブーカ）」という言葉が用いられることが増えてきました。 今回は、VUCAについて解説するとともに、VUCAの時代に対応できる企業になるためのポイントを解説します。 VUCAの時代に対応できる企業について知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 VUCAについて VUCA（ブーカ）とは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取ったものです。 これらの要素を組み合わせることで、現代のビジネス環境が予測困難で、絶えず変化し続ける状況を表現しています。 それぞれの言葉について解説します。 変動性（Volatility） 変化のスピードが速く、その変化の幅が大きいことを表す言葉です。 技術革新や消費者の嗜好の変化、経済情勢の変動などにより、現代のビジネス環境は短期間で大きく変化します。 企業は、この変動性に素早く適応し、柔軟に対応することが重要です。 不確実性（Uncertainty） 将来の予測が困難であることです。 過去のデータや経験則が通用しない状況下では、先行きを見通すことが難しくなります。 近年では、地球全体の気候変動や新型コロナウイルスの感染拡大といった状況が挙げられます。 不確実性に対処するためには、適切なリスク管理などが欠かせません。 複雑性（Complexity） ビジネスを取り巻く要因が多岐にわたり、それらが複雑に絡み合っていることを指します。 特にグローバル化の進展により、企業は国際的な競争にさらされ、製品やサービスが販売に至るまでの流れも複雑化しています。 日本で通用していた成功例が海外では通用しないなど、複雑化によってさまざまな課題が現れがちです。 曖昧性（Ambiguity） 物事の因果関係が不明確で、解釈が難しいことを表します。 従来の常識や規範が通用しない状況下では、意思決定の基準が曖昧になります。 曖昧性に対処するには、多様な視点を取り入れ、柔軟な思考を持つことが大切です。 VUCAの時代に対応できる企業になるためのポイント VUCAの時代に対応できる企業になるには、下記の3つのポイントを押さえておくことが重要です。 明確なビジョンで進むべき方向を示す イノベーションで新たな価値を生み出す 人材の多様性を活かした組織づくり それぞれ解説します。 明確なビジョンで進むべき方向を示す VUCAの時代においては先行きを予測することが難しく、常に変化に適応していく必要があります。 そのため、明確なビジョンを掲げて一貫性のある対応を取り、その場しのぎにならないようにすることが重要です。 まずは組織として目指すべき方向性を示し、それをもとに個人レベルで達成すべき目標を明確に定めていくとよいです。 ビジョンを設けることで、変化の激しい時代にあってもブレることなく前進できます。 イノベーションで新たな価値を生み出す 変化が激しく予測困難なVUCA時代では、固定観念や過去の成功例に縛られていると業績悪化を招きかねません。 VUCA時代で企業が生き残るには、革新的な技術を取り入れ、新しい価値を生み出すイノベーションが必要です。 例えば、異業種企業や大学、研究機関などと連携するオープンイノベーションも有効です。 多様な視点やアイデアを結集することで、画期的な商品やサービスが生まれる可能性が高まります。 また、イノベーションを促進するには、さまざまな人材が活躍できる職場環境の整備が欠かせません。 テレワークなどの新しい働き方を取り入れたり、失敗を恐れずに挑戦できる組織文化を養ったりすることが変化の時代を勝ち抜くカギとなります。 人材の多様性を活かした組織づくり VUCAの時代においては、多様なバックグラウンドを持つ人材をその能力に応じて採用することが重要です。 経験やスキル、考え方の異なる人材を集めることで、激しい変化にも柔軟に対応できる組織づくりが可能になります。 さまざまな人々が共存し、それぞれの強みを発揮できる環境を整えることは、雇用対策としてだけでなく、企業の競争力向上にも役立ちます。 まとめ VUCAの時代に対応するには、明確なビジョンを掲げてイノベーションを推進し、多様な人材を活かすことが重要です。 変化に適応しながら新たな価値を生み出し、柔軟な組織づくりを行うことで、企業は激動の時代を乗り越えることができます。 今回の記事を参考に、VUCAの時代に対応できる企業を目指しましょう。