Column

2025.07.15

「ティール組織」とは？5つの進化過程や要素について解説

近年、階層的なコミュニケーションやトップダウン方式への依存を見直し、時代の要請に応える理想的な組織モデルとして「ティール組織」が注目を集めています。 しかし、ティール組織とはどのような組織なのかよくわからないという方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、ティール組織の概要を解説し、5つの進化過程や3つの要素についても紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 ティール組織とは 「ティール組織」とは、トップによる細かなマネジメントがなくても、目的に向かって自律的に進化し続けられる組織のことです。 2014年にフレデリック・ラルーが著書で紹介した新しい組織モデルで、「ティール」は「進化」を意味しています。 従来の階層型組織とは異なり、この組織モデルには権力者が存在しません。 メンバー一人ひとりが自身の役割と環境のルールを理解し、状況に応じて独自に意思決定を行える柔軟性を持つのが特徴です。 グローバル化やIT技術の急速な進歩により、ビジネス環境は絶えず変化しています。 硬直化した組織構造では対応が困難な課題が増加し、効率的かつスピーディに動ける新たな組織体制が求められるようになりました。 時代の要請に応える理想的な組織形態として、ティール組織に注目が集まっているのです。 ティール組織への進化過程 フレデリック・ラルーは著書において、組織のフェーズを5段階の進化過程に分けて紹介しています。 各段階の組織モデルには独自の特徴があり、段階が進むほど組織としての総合力が高まって有機的な働きが可能となります。 5つの進化段階は次の通りです。 Red（レッド）組織 Amber（アンバー／琥珀）組織 Orange（オレンジ）組織 Green（グリーン）組織 Teal（ティール／青緑）組織 それぞれ解説します。 1.Red（レッド）組織 レッド組織は「オオカミの群れ」に例えられる最も原始的な組織形態です。 この組織では1人の圧倒的な支配者がトップに立ち、力や精神的な恐怖によって統制を図ります。 構成員は強い力への従属により安心感を得る場合もありますが、目先の利益を重視し、短絡的で衝動的な行動が中心となりがちです。 個人の力に結果が左右されるため、成果の再現性が低いといったデメリットがあります。 2.Amber（アンバー／琥珀）組織 アンバー組織は「軍隊」に例えられ、厳格な社会階級に基づく上意下達の指揮命令系統が特徴の組織形態です。 役職や立場のヒエラルキーが明確に決まっており、個人は割り当てられた役割を忠実に果たすよう求められるのが特徴です。 役割分担が明確なため属人化を防ぐことができ、多人数での統率が容易になるのがメリットですが、臨機応変な行動が難しく、環境変化への対応力が弱い点がデメリットといえます。 3.Orange（オレンジ）組織 オレンジ組織は「機械」に例えられ、階層構造を前提としながらも成果に応じた評価変動や出世の可能性を持つ組織形態です。 この組織では、組織内の流動性により競争意識が芽生え、イノベーションが起こりやすくなります。 数値化された明確な成果評価でモチベーション向上につながりますが、徹底した数値管理による生存競争が人間らしさの喪失を招く危険性があります。 4.Green（グリーン）組織 グリーン組織は「家族」に例えられ、組織と個人の両方に焦点を当てる組織形態です。 雇用主と従業員の力関係を残しつつも、個人の多様性や主体性を尊重するのが特徴です。 この組織では、それぞれの希望や適した働き方を取り入れ、ワークライフバランスを重視します。 ただし権限の分散方法が明確でないため合意形成に時間がかかり、緊急時にはリーダーの意思決定に依存する自律性の不十分さが課題です。 5.Teal（ティール／青緑）組織 ティール組織は「生命体」に例えられる理想的な組織形態です。 マネージャーやリーダーの役割がなく、上下関係も存在しません。 すべての関係者がフラットで対等な立場にあり、組織の存在目的と個人目標の一致に時間をかけます。 一人ひとりが組織の目的を理解し、自律的に意思決定を行うため、環境変化に対して柔軟に進化し続けられる強みを持ちます。 ティール組織の3つの要素 ティール組織は概念的な存在であり、特定の体制や型を示すものではありません。 各企業の実情やメンバーの個性に合わせた取り組みが求められますが、実現に向けては次のような共通要素が存在します。 セルフマネジメント ホールネス エボリューショナリーパーパス それぞれ解説します。 セルフマネジメント 組織の各メンバーが上からの命令を待つのではなく、自ら考えて決断し行動する力がセルフマネジメントです。 従来の組織にある管理職や部署の壁を取り払い、個人やチームが必要に応じて柔軟に意思決定を行います。 営業戦略の立案から人材採用まで、あらゆる判断を現場レベルで実施できる体制を築きますが、完全に個人任せにするわけではありません。 重要な決定を下す際には「助言プロセス」を活用し、専門知識を持つ人や影響を受ける関係者から意見を聞く仕組みを整えるのがポイントです。 この制度により、経験の浅いメンバーでも適切な判断を下せるよう支援し、組織全体の質を保つことができます。 ホールネス ホールネスは「心理的安全性」が高い状態と言い換えられます。 ホールネスを実現するには、メンバーが評価を気にして本音を隠したり、期待される人物像を演じたりする必要がない組織文化を作り上げることが大切です。 定期的な対話の場を設け、メンバー同士が深いレベルで理解し合える機会を創出することで心理的安全性の高い職場環境を実現します。 エボリューショナリーパーパス 組織の存在意義や目標を固定化せず、常に見直しながら発展させていく姿勢がエボリューショナリーパーパスの本質です。 変化の激しい時代においては、事前に立てた計画通りに進むことよりも、現実に応じて方向性を調整する柔軟性が求められます。 そのため、従来の「計画を立てて実行する」アプローチから脱却し、「現状を感じ取りながら適応する」方式に転換することが重要です。 まとめ ティール組織は、メンバーが自律的に意思決定を行い、環境変化に柔軟に対応できる理想的な組織モデルです。 実現するには、5つの進化段階を理解し、セルフマネジメント・ホールネス・エボリューショナリーパーパスの3要素を押さえておくとよいでしょう。 ぜひ今回の記事を参考に、ティール組織の導入を検討してみてください。

2025.03.12

仕事ができる人とは？具体的な特徴や仕事ができない人との違いを解説

企業が成長していくためには「仕事ができる人」の存在が欠かせません。 そのため、部下への指導や人材育成をする上で、実際に仕事ができる人の特徴を知りたいと考えている方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、仕事ができる人の具体的な特徴や、仕事ができない人との違いについて解説します。 ぜひ、参考にしてみてください。 仕事ができる人とは 「仕事ができる人」とは、業務を効率的にこなすのはもちろん、積極的な姿勢で行動し、周りの期待を上回る結果を出せるような人のことです。 ビジネス用語では、こうした人材を「敏腕」と呼んでテキパキした仕事ぶりを評価したり、「優秀」「有能」と能力の高さを認めたり、あるいは「腕が立つ」と技術面での卓越性を表現したりします。 ただし、仕事ができる人として周りから評価される基準や要素は、年齢などで異なります。 キャリア初期では実務能力や自発性が重視され、上の立場になるほど人を動かす力や調整能力が問われるようになるケースが多いです。 仕事ができる人の具体的な特徴 仕事ができる人の具体的な特徴として挙げられるのは、下記の5つです。 主体的に行動できる 優れたリサーチ力と学習意欲を持つ 問題点を見出す力に長けている 自己管理能力が高い 客観的に判断できる それぞれ解説します。 主体的に行動できる 仕事ができる人は、考えるだけでなく実行にすぐ移せるといった行動力を持っています。 どんなに素晴らしいアイデアも行動に移さなければ価値を生みません。 変化の激しい現代社会では、自ら考え動く能力が重要視されています。 また、必要なときに適切な人に協力を仰いだり、未知の領域でも積極的に情報を求めたりする姿勢も必要です。 自分の力だけでなく、周囲のリソースを活用できる人は仕事で成果を出しやすいです。 優れたリサーチ力と学習意欲を持つ 依頼された業務に関する情報を素早く適切に集められる情報収集力の高さも特徴の一つです。 加えて、自分の知識不足を認識した場合、自発的に学びを深める行動ができることも重要です。 常に新しい知識を吸収しようとする姿勢が、長期的な成功を支えます。 問題点を見出す力に長けている 仕事ができる人は、日常業務の中で常に改善点を模索し、より良い結果を追求しています。 なぜなら、現状を正確に把握したうえで、問題点を見出す力を持っているためです。 問題が表面化する前に察知し、先手を打てる人材は企業にとって大きな資産となります。 自己管理能力が高い 自分自身をコントロールする能力も特徴として挙げられます。 特に仕事のパフォーマンスを左右するのは、時間管理、感情・モチベーションの調整、健康管理の3つの要素です。 困難な状況でも冷静さを保ち、自分のベストコンディションを維持できる人は、長期的に安定した成果を出し続けることができます。 客観的に判断できる 仕事のできる人は、主観や感覚ではなく、数字やデータに基づいた判断ができます。 たとえば、販売データを分析して優良顧客を特定したり、数値目標の進捗をチェックして早期に課題を見つけたりと、常に客観的な視点を持っているのが特徴です。 このような事実に基づく判断は、チームからの信頼を得やすく、具体的な成果にもつながります。 仕事ができる人とできない人の違い それでは、仕事ができる人と仕事ができない人にはどのような違いがあるのでしょうか。 主な3つの観点から解説します。 当事者意識・責任感 仕事ができる人は、どんな業務も他人事ではなく自分事としてとらえます。 また、自分の行動がどのような影響を与えるのかを考え、責任を持って取り組んでいます。 一方、仕事ができない人は、問題が起きても「自分には関係ない」と放置したり、「とりあえずやっておけばいい」という姿勢だったりするなど、言われた通りに最低限の業務をこなすだけです。 こういった当事者意識や責任感の有無の違いが、成果の差となって表れます。 周囲との関係性 仕事ができる人は、周囲との関係をしっかり築けています。 たとえば、進捗状況を定期的に共有したり、メンバーの意見を積極的に取り入れて全員が同じ方向を向けるよう働きかけたりします。 また、自分にできることは責任を持って対応しながら、必要に応じて適切に助けを求められる絶妙なバランス感覚も持ち合わせているのです。 対照的に、仕事ができない人は周囲との関係をうまく築けておらず、一人で抱え込むか、逆にすべてを人任せにしてしまいます。 報告や相談を怠ることで、トラブルも招きがちです。 失敗への向き合い方 仕事ができる人は、失敗を恐れません。 むしろ失敗を成長の機会ととらえ、「なぜ失敗したのか」を客観的に分析したうえで、具体的な改善策を立て、同じミスを繰り返さないよう実践します。 さらに、そこで得た教訓を周囲と共有し、企業の成長にも貢献します。 一方、仕事ができない人は失敗の原因を外部に求め、「環境が悪い」「運が悪かった」などと言い訳しがちです。 表面的な謝罪で済ませ、本質的な改善に取り組もうとしない姿勢が、成長の機会を逃す結果となっています。 まとめ 仕事ができる人の特徴は、主体性を持って行動し、優れた情報収集力と問題解決能力を備え、自己管理と客観的判断ができることです。 また、仕事ができない人との大きな違いは、当事者意識の有無、周囲との関係構築力、そして失敗への向き合い方にあります。 仕事ができる人に成長してもらうには、これらの特徴や違いを理解しておくとよいでしょう。

2022.10.27

チームづくりのお作法

チームづくり、チームビルディングに興味がある方へ とにかく情報が多いこの時代にこのブログに辿り着いていただきありがとうございます。 めちゃくちゃ勉強になった〜とか、役に立った！とか言ってもらえるかはわかりませんが、読んで損した〜、とか読むんじゃなかった〜とは絶対にならないのでぜひ最後までお付き合いください。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 概要　チームづくりには手順がある 茶道、華道、柔道、弓道… あらゆる求道の世界には初心者が学ぶべき「お作法」があります。 それはきっと終わりのない探求の旅に出るというハードルを少しでも下げるための手順なのではないでしょうか。 同様にチームビルディングという終わりのない種目にもお作法があります。 それは人と人とが関わり合い相互に協力し成果を出す。 改めて考えてみれば、かなり難易度の高いことです。 しかも、もうあるチームを活性化するのか、新たに人が加わるのか、スタートアップのように全員が初めましてなのか。 一口にチームビルディングと言っても、その置かれている状況によって全く違うアプローチが必要だったりします。 このように終わりも正解もないわけで、ある意味「道」的ともいえます。 ゆえに外してはいけない手順が存在するわけです。 それがこちら チームが大切にしていることを大切にする個人のスキルアップ個人のマインドアップ（あり方・リーダーシップ）チームの信頼関係、心理的安全性の構築チームで本質的なフィードバック、アドバイス、リクエストができるリーダーが経営理念、ビジョン、目標を理解し伝えられるようになる定期的に共通の学びなど時間の共有や改善機会を設け継続する 今回は「とある会社の営業部」を例に各項目について解説していきます。 各論 １.チームが大切にしていることを大切にする これは採用の段階と言えます。 ある意味、一番重要なのかもしれません。 どんな人でもどんとこい！という業務のシステム化がされていたり、教育体制が整っていれば問題ないのですが、そんなチームはあまり存在しません。 例えばチームで大事にしているのは「協力」と言っているのに人と協力するのが絶対に嫌いな人が入ってくると双方にとって不利益だったりします。 具体的な取り組みとして 明文化されているルールや規則を理解し遵守する明文化されていない雰囲気、風土を作っている共通言語を理解する この二つがチームに参加させるかどうか？の段階で約束し、実践できるかがとても大切です。 ２.個人のスキルアップ 次に取り組むことは、新しく入った人に業務の中でスキル系の教育です。 一部分であろうが、少しであろうが業務の一端を任せられる状態を先に作ります。この段階での、あり方であったり、仕事への取り組む姿勢であったりというのは最低限で構いません。 なぜなら、まずは本人が「他者の役に立つ」感覚を持てること、そして周囲からもそのように認識されることがとても大切です。 なぜなら、仮に誰よりも早く出社して、みんなのデスクを拭くといった貢献活動をしていても、実際の責任業務の中で自分が役に立てている感覚が持てないとそのチームの中での自己重要感が持てないからです。 ３.個人のマインドアップ（あり方・リーダーシップ） そして、いよいよ心の成長が求められます。 もちろんスキルアップと同時でも構いません。 しかしながら、ここが人材育成の最大の関門と言えます。この方法がわからない、できないことによって、社内教育の限界を感じ外部研修などを活用していくことになります。 もちろん、採用の失敗は教育では取り返せないという言葉の通り、採用で半分は決まっている部分もあるでしょう。しかし、教育によってこの壁を突破した事例は無数に存在します。 個人のマインド、心の成長にどのように取り組むかが、これからの時代の経営において最重要課題となるのではないかと予想しています。 ４.チームの信頼関係、心理的安全性の構築 自分を知り、他者を知る段階です。 価値観の違いを認め合い、同じ方向に向かう仲間として認識を新たにしていきます。 ただの仲良しグループではなく、高い成果を目指すプロ同士としてのコミュニケーションを取るための準備段階です。 ５.本質的なフィードバック、アドバイス、リクエストができる 前段階を経て、相手に対して本当に大切な情報を伝えることができるようになる必要性があります。 フィードバックとは、事実について感想を伝えること。 アドバイスとは、個人的な体験に基づき行動変容を促すこと。 リクエストとは、もっとこうなって欲しいとニーズを伝えること。 例えば、同じチームの先輩に対して「いいことだと思う」というフィードバックは誰でもできますが、「それは悪いことだと思う」ということをまっすぐ伝えられる後輩はなかなかいません。しかし、それこそが強いチームに必要な関係性です。 多くの人が「いい人」でありたいので、意見をまっすぐ伝えられない。という病にかかっています。そして、伝える勇気のない自分のことは棚に上げて、「ストレス」と呼び換えているのです。ここのフェーズはとても大切です。 ６.経営理念、ビジョン、目標を理解し伝えられるようになる 特にリーダーとなる人は目指す必要性があります。 経営者の熱量１００が末端スタッフに１００として届くことはありません。 だから経営者は２００とか３００の熱量で話すのですが、それでも限界があります。 そのために、途中でその熱量を中継してくれるスピーカーが必要なのです。 これこそが中間管理職の真の役割と言えます。 ７.定期的に共通の学びなど時間の共有や改善機会を設け継続する 人間は忘れる生き物です。 信じられないぐらい忘れます。昨日の昼ごはんすら覚えているか怪しいものです。 私は１週間前に履いていた靴下の色なんて確実に覚えていません。 ですから、常に意識させる必要性があります。 日常の中でいかに共通言語を使っていくか。学びで得たノウハウを活用するか。 そっくりそのまま継続力という言葉につながり、学びの日常的な活用度合いこそが長期的成果につながる重要指標とも言えます。 だからこそ定期的なM T Gや復習など仲間同士の時間の共有が大切になるのです。 まとめ いかがだったでしょうか？ ご自身のチームはどの段階でしょうか？ 人間は感情の動物です。 メンバーとの距離が近すぎて客観的視点で見れないこともしばしばあるでしょう。 「自分はできてるのにメンバーの能力が低いせいでうまくいかない」「自分はちゃんと伝えているのにメンバーが受け取らない」 まずはそこを認めて、感情と事実を分けて考えてみてください。 現状を正しく認めることができれば、必ず前に進めます。 チームビルディングの手順を大切にして最強で最高のチームを作っていきましょう！