Column

2024.05.02

オンボーディングに取り組んでいる企業事例を紹介！具体的な活用方法とは？

オンボーディングの導入を検討する際、どのように取り入れればいいのかわからないという企業の方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、オンボーディングに取り組んでいる企業事例を3つ取り上げて解説します。 実際の事例にはどのようなものがあるのか知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 サイボウズ株式会社の事例 サイボウズ株式会社では、新卒入社メンバー向けの「新卒オンボーディング」（1年間）と、キャリア入社メンバー向けの「キャリアオンボーディング」（6ヶ月）の2種類を実施しています。 ここでは、新卒オンボーディングについて紹介します。 サイボウズ株式会社の新卒オンボーディングのポイントは次の4つです。 入社後の研修プログラム オンボーディング期間中のイベント オンボーディング期間中のサポート体制 オンボーディング後のサポート制度 それぞれ解説します。 入社後の研修プログラム 新卒社員向けのオンボーディングプログラムの実施は、1年間です。 入社後の最初の3週間は、「個人の自立」と「チームワーク」を軸として、社会人としてのマインドセットやキャリア選択に対する考え方など、汎用的な知識・スキルを習得します。 その後、配属された部門ごとの研修へと移行し、1年目が終了するまでは人事主催のフォローアップ研修が定期的に行われます。 オンボーディング期間中のイベント オンボーディング期間中には、コミュニケーション促進を目的としたさまざまなイベントが用意されています。 入社前は、内定者同士の関係性を深めるためのオンライン懇親会を開催。また入社式である「Welcomeセレモニー」では、オンラインとオフラインの両方で新入社員を歓迎します。 新人研修の最終日にはオンラインで打ち上げが行われ、同期との関係性をさらに深める機会が設けられているのが特徴です。 オンボーディング期間中のサポート体制 サイボウズ株式会社の新卒オンボーディングでは、新入社員がスムーズに環境に適応できるよう手厚いサポート体制を整えています。 同期や人事とのコミュニケーションを図る毎朝の「ザツダン」や「オンボーディングサーベイ」と呼ばれる定期的なアンケートを通じて、新入社員のコンディションを確認しています。必要に応じて人事メンバーとの面談も可能です。 オンボーディング後のサポート制度 新入社員はもちろん、社員の誰もが参加できる「サイボウズアカデミア」や「Self-Learning Program」といったサポート制度が用意されています。 オンボーディング後も学びの環境が整えられていることで、継続的にスキルアップが可能です。 参照：職場を知る-オンボーディングと学習支援｜サイボウズ株式会社 日本オラクル株式会社の事例 日本オラクル株式会社は、新入社員のスムーズな適応と早期戦力化を目指し、効果的なオンボーディングプログラムを導入しています。 同社のオンボーディングの大きな特徴は、先輩社員によるサポート体制「バディー制度」と、クラウド型人事ソリューション「Oracle Fusion Cloud Human Capital Management（HCM）」の活用です。 多くの企業では人事部門や総務部門が中心となってオンボーディングを実施していますが、日本オラクル株式会社では全社研修後、各部門が主体となって独自のオンボーディングを行っています。 自律的な組織カルチャーを活かして部門ごとにきめ細やかなオンボーディングを実施することで、新入社員の定着率向上に大きく寄与していると言えます。 参照：独自のオンボーディングで従業員エンゲージメント向上：日本オラクル｜TGC REVIEW 株式会社メルカリの事例 株式会社メルカリは、テレワークへの移行に伴い、新入社員がスムーズに組織に適応し、早期に戦力となれるよう「リモートオンボーディング」を導入しています。 具体的には、新入社員に必要な情報をポータルサイトに集約してアクセスしやすい環境を整える「オンボーディングポータル」や、オンライン会議ツールを用いた「リモートメンターランチ」を開催するといった取り組みです。 オンボーディングポータルには、オンボーディングで必要な情報が集約してあり、必要なときにいつでもアクセスできるようになっています。 リモートメンターランチは、業務で関係づくりをしたほうが良さそうなメンバーがオンラインツールでつながり、各自ランチを食べるというものです。 リモートワーク環境下でも新入社員が孤立することなく、速やかに組織に馴染めるようにするのがこれらの取り組みの目的です。 さらに、オンボーディングの進捗状況を把握するために「オンボーディングサーベイ」を実施しています。技術領域ごとに独自のKPI（重要業績評価指標）を設定して、オンボーディングの効果を定量的に測定・可視化することが可能です。 オンボーディングサーベイにより、リモートオンボーディングの改善点を明確にし、継続的な質の向上を図っています。 参照：「すべての新入社員に素晴らしいオンボーディング体験を」リモートオンボーディングを成功させる施策 #メルカリの日々｜株式会社メルカリ まとめ 今回紹介したオンボーディングの3つの事例は先進的な企業の実践例になりますが、参考にできる点も多いのではないでしょうか。 ぜひ事例を参考にして、オンボーディングを効果的に取り入れてみることをおすすめします。

2025.02.18

業務効率化とは？生産性向上との違いや3つのメリットも紹介

昨今のテレワークの普及や働き方改革の推進により、企業には従来以上の業務効率化が求められています。 しかし、業務効率化を図りたいものの、どうしたらよいかわからないという方も多いのではないでしょうか。 業務効率化を図るには、あらためて基本を理解しておくことが重要です。 そこで今回は、業務効率化について解説し、生産性向上との違いやメリットも紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 業務効率化とは 業務効率化とは、作業や工程を最適化し、より少ないリソースで最大の成果を生み出すための取り組みのことです。 具体的には、業務プロセスの「無理」「無駄」「ムラ」を見直し、デジタルツールの活用や作業手順などの改善を通じて、時間とコストの削減を図ります。 少子高齢化によって深刻化する人材不足のためにも、業務を効率化して成果を上げていくことが重要です。 また、業務効率化によって時間が生まれれば、スキルアップやより付加価値の高い業務へ注力できます。 その結果、個々の従業員の成長だけでなく、組織全体の競争力強化にもつながり、持続的な企業成長の基盤となります。 業務効率化と生産性向上の違い 「業務効率化」と「生産性向上」は、企業の成長に不可欠な要素としてよく取り上げられる言葉です。 これらは密接に関連していますが、異なる意味を持っており、違いを正しく理解することが重要です。 生産性向上は、投入した人員や時間に対する成果が得られている状態を表しており、業務効率化は、生産性を高めるために行う具体的な改善活動を指しています。 例えば、作業手順の見直しや最新技術の導入、ペーパーレス化の推進、会議時間の短縮など、さまざまな取り組みによって無駄な作業時間を減らし、より効率的な業務遂行を実現します。 つまり、業務効率化は生産性向上を実現するための手段であり、それぞれ目的と手段の関係ということです。 業務効率化の取り組みを続けることで、最終的に組織全体の生産性が高まり、持続的な成長が可能になります。 業務効率化のメリット 業務効率化を行うことによるメリットは、主に下記の3つです。 業務にかかる時間を削減できる 働きやすい環境が整う 新たな取り組みに着手できる それぞれ解説します。 業務にかかる時間を削減できる 業務効率化のメリットの一つは、仕事にかかる時間が短くなることです。 無駄な作業や重複した手順をなくすことで、これまで長時間かかっていた仕事をスムーズに進められます。 例えば、手作業で行っていたデータ入力を自動化したり、複数の部署で別々に管理していた情報を一元化したりすることで、時間の短縮が可能です。 残業時間などが減れば会社の人件費が抑えられるのはもちろん、従業員の心身の負担も軽くなります。 また、単純作業から解放されることで、より創造的な業務や企画立案など、やりがいのある仕事に時間が使えます。 さらに、業務効率化によって生まれた時間を使って、研修や自己啓発に取り組むことも可能です。 時間的な余裕が生まれるため、急な業務にも柔軟に対応できるようになります。 働きやすい環境が整う 効率的な仕事の進め方が定着すると、職場の雰囲気も良くなっていきます。 無駄な作業に追われることなく、本来取り組むべき仕事に集中できる環境が整うからです。 働きやすい環境は従業員の定着率を高め、近年重要視されている「働き方改革」の実現にも役立ちます。 優秀な人材の確保や長期的な人材育成が可能になり、組織の基盤強化につながります。 新たな取り組みに着手できる 業務効率化によって時間的な余裕が生まれると、これまで手が回らなかった新しい取り組みにチャレンジできるようになります。 新商品の開発や新規顧客の開拓など、会社の成長につながる重要な活動に力を入れられる点がメリットです。 また、業務プロセスを見直すことで、サービスの品質向上や顧客満足度の改善に役立ちます。 さらに、デジタル化やシステム導入による効率化は、社内のデータ活用を促進し、より戦略的な意思決定を可能にします。 まとめ 業務効率化は、仕事の無駄を減らし、限られた人員と時間で最大の成果を上げる取り組みです。 業務効率化を進めることで、作業時間が短縮され、残業時間や人件費の削減につながります。 また、創造的な仕事に集中でき、働きやすい環境が整います。 さらに時間的な余裕が生まれることで、新商品開発や顧客開拓など、会社の成長につながる新しい挑戦が可能です。 このように業務効率化は、従業員の働き方を改善しながら会社の競争力を高める重要な経営戦略の一つです。 ぜひ、業務効率化への取り組みを検討してみることをおすすめします。

2022.11.24

自己成長とチームワークはどっちが先なのか？

強いチームを作るということにエネルギーを注ぎ始めて約３年が経ちます。 学術的なものから体感的なものまで様々な理論やメソッドなどを学び、試行錯誤しながら提供してきました。 その中で、私たちが実施しているワンネス経営という研修アプローチが効果的であったことが大半ですが、残念ながら明らかに効果が低かったという体験もしています。 もちろん、私たちの力不足もあるのですが、受ける側のレベルも相当に関係性が深いと感じています。 今回は、強いチームづくりにおいて研修が効果を発揮する実施タイミングについてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ タックマンモデルは本当なのか？ チームビルディングといえば、タックマンモデルの5つのステージというぐらいよく出てきますが、中小企業においてのチームづくりは本当にこの成長モデルに当てはまるのか？と疑問でした。 そもそもタックマンモデルってなに？という方のために簡単に解説します。 1.形成期　チームが形成される お互いに理解もなく探り探りの状態。目的目標も不明確。 2.混乱期　ぶつかり合う チームの目標や各自の役割・責任について混乱や意見の対立が起こる。 これを避けるといいチームにならないと言われている。 3.統一期　同じ方向を向く 共通の規範が形成される。相互理解が行われる。 4.機能期　成果を出す お互いに機能してチームとして成果を出す。 5.散会期　チームの終結 目標達成やプロジェクト完了によってチームが解散する。 という流れです。 一見すると、ほうほう、なるほど、確かに。とうなづいてしまいます。 さすが、よく考えられているな。と。 確かに1965年に確立された理論ですから、本質を突いて汎用性が高いからずっと用いられるんだ。と受け取ることができます。 しかし、いや、いつまで旧時代の理論に合わせていくのよ。という見方もできます。 私はどちらかというと後者です。 というか、そもそも、中小企業でこんな風に「チーム作りましょう！」さあプロジェクトスタート！で、よし！完了！みんなお疲れ様、解散！みたいなことある？って話です。 本当はどうなの？ イベント屋さんとか制作系の仕事をしていると確かにそのような仕事の進め方がありますが、それでいちいち混乱期にみんながぶつかり合い、、みたいなことやってたら何にも進みません。 実際は、部署部門という数人の集団があって、そこに新人が来るなり、異動した人が来るなり、そこからどう馴染むか？みたいな話であって、都度このフェーズを追っていくわけではないと思うのです。 どちらかというと、日々それなりに機能はしている。 しかし、何かモヤモヤした感情がある。 それは遠慮したり、どこまで踏み込んで言っていいものか分からなかったり、相手にも事情があるだろうと察してみたり。 結果、効果と効率をまっすぐ追いかけるのではなく、どこかで人間関係を壊さないようにということが最優先事項になっていて、仕事そのものに面白みは感じない、だからこそ、仕事に生活費を稼ぐ以上のことはそこまで望まない。 みたいなことになるのです。 それなのに経営者は、「ここで働いてよかった」と思って欲しいとか、「どうせ働くなら生き生きと働いてほしい」という欲求があり、チームワークを良くしたい！と思ってしまう。 そこで、気づかないといけないのは 自己成長のないチームビルディングは無に等しい。 ということです。 野球で例えると、どれだけダブルプレーの動きを互いに練習しても、肩が弱くてボールが届かなかったらなんの意味もないということです。 あらゆる仕事で同じことが言えます。 個人の自己成長を抜きにして、お互いの理解を深めてもなんの意味もありません。 まずは自己成長、自己鍛錬にフォーカスして、まっすぐ仕事に向き合う状態になってからチームビルディングしていくことが大切です。 まとめ このプロ意識と心理的安全性のマトリックスはわかりやすく重宝しています。 負け犬グループは問題外だとして、まずはきついチームになって、そこで研修などで互いの理解が深まることが企業の成長としては健全であり強いチームになっていく可能性が高いと言えます。 逆に今、仲良しグループの場合は各人に個々の成長を求める必要があります。 ここで高い確率で混乱期を迎えることでしょう。 ここを乗り切るために事前の研修は有効だと思います。 ただし、痛みは伴うので相応の覚悟が必要だと言えます。 現在の自社のチームがどの状態にあるのか？をしっかりと見極め適切なアプローチを選択していきましょう。