Column

2022.01.27

人間関係が良くなると売上は上がるのか？

人が集まれば問題が生まれる 人が集まれば何かしらの問題が否応なしに生まれます。 仲のいい人たちだけで旅行に行ったってケンカしたりするわけですからね。 ましてや、様々な価値観や背景を有する人々が集まる会社という場では"コミュニケーションが課題"なんていう話はもはや日常と化しています。 しかも、会社で起きるコミュニケーションに関する課題は、採用、教育、定着、生産性の向上（個とチームの成長）つまりはマネジメントと、ずーっとついて回る問題です。 これにブレーキをかけるのも加速させるのも間違いなく人間関係が大きな影響を与えるというのは多くの方が実感しているのではないでしょうか。 では、逆に人間関係が良くなると本当に売上は上がるのか？業績は良くなるのか？成果は上がるのか？ という疑問が生まれてきます。 今回はそんなことを考察していこうと思います。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 人間関係はいいに越したことはないが必須じゃない 結論からいうと「人間関係と生産性には相関関係がある」とGoogleによるProject Aristotle（プロジェクトアリストテレス）によって示されています。 その中で重要だと言われているのが心理的安全性というキーワードです。 実際に経営者からの悩みでよく聞くのが 部署間の連携が取れてない部門ごとの協力体制が作れていない自分が介入したときはいいけど自分がいないとうまくいかない また、経営幹部に聞いてみると あの部門長は他責的にこちらに押し付けてくるあの部長は自分都合で高圧的に話してくるあの人はなんだか人間的に好きじゃない 最後の方はただの悪口な気もしますが、こんな内容を耳にします。 そうすると、経営者は「人間関係を良くしたい」「協力体制を作りたい」 そうだ！心理的安全性を高めよう！となって、 ・社内イベント・社内レクレーション・コミュニケーション企画・チームビルディング研修などを検討し始めるわけです。 でも、ちょっと待ってください。 これらの企画実施は、本当に人間関係が良くなったり、社員が仲良くなったりすることが目的で良いのでしょうか？ もちろん、私もインナーブランディングを高める専門家としてワンネス経営®︎という研修を提供している身ですから、「社内の人間関係を良くしたい」なんて依頼されたら、うっかり「はい！喜んで！」と言いたくなりますが、これではいけないなと感じているのです。 なぜなら、社員からすると、その職場で働いている最大の理由は「仕事をすること」であり、なんでも話せる友達を探しにきているわけではないからです。 もちろん、仕事をする目的は人によって色々あります。ある人は生活のためだし、ある人はやりがいを求めて、ある人は自己実現と重ねてということもあります。 しかし、その土台として揺らいではいけないこと、それは「他者の役に立ってお金を稼ぐ」ということです。この土台が揺らいでしまうことは働く意味そのものが揺らぐことになってしまいます。 なので、仕事をして見合った対価を受け取るということは、最低限の条件であり、そこに人間関係は付加価値としてついているというのが正しいと思います。当たり前ですが、そこで働く理由が「仲良しの友達を探すため」となってしまってはいけないのです。 会社組織の目的は社会の役に立つことを通じて、売上と利益の拡大を目指し、それよる持続可能なサービス提供をしていくこと。 そこに立ち返ると仕事の場面において「人間関係を良くしよう！」とか「仲良くなろう！」ということが施策の目的になってはいけないと気付けるはずです。 つまり、会社における活動の全ては売上、利益の拡大が目的でなければなりません。 その目的のために、人間関係が良くなることが必要であるならば取り組む必要があるという考え方が重要だと思います。 人間関係はいいに越したことはないが必須ではない。 当たり前と思うかもしれませんが、実際に殺伐とした関係性を目の当たりにすると人間は非常にストレスに感じて、そこから抜け出したくて本質的ではない取り組みを意外とやっちゃう。というのが真実です。 心理的安全性≠仲良し いわゆる心理的安全性とは「仲が良い」という意味ではなく「信頼関係がある」という状態を指すと私は解釈しています。 信頼関係とは、シンプルにいうと「自分の考えや意見を話し合える関係性」のことだと言えます。 具体的には、こんなことを言ったら批判や否定されるんじゃないか。という恐れの気持ちがない状態。たとえ言葉足らずだったり、表現が下手であっても、真意を理解しようとする姿勢で受け取ってもらえるという安心感や歪曲して伝わることがないという安全性が高い状態です。 多くの会社組織で起きている人間関係の課題は いい人でいたいし嫌われたくないから言うべきことを言えない上司そもそも伝えている動機が自分の正しさの証明の上司正しいことを伝えているのに伝えるスキルが絶望的で誤解される上司 と 真実からは目を背けたいし嫌なことは言われたくない未熟な部下 の双方の協力体制によって構築されているのです。 もはや共犯関係と言っても過言ではないでしょう。 すべきことができていないのに指摘ができない上司の部下は本当にかわいそうだと思います。できていると思い込んでその後の人生を生きるわけです。転職なんかしたら地獄を見ます。 だからこそ、私は強いチームのコミュニケーションとは、 もっと良くなるための指摘を・相手とチームのためにまっすぐ伝える・自分とチームのために素直に受け取る という伝える側、受け取る側、双方の努力が必要なのだと思います。 成長するために質の高い要求をすること、そしてそれに応えることをお互いにできる関係性こそが強いチームになるということです。 そのために必要なのが信頼関係であると私は考えています。 この関係性は、一朝一夕でできるものではないですし、資質という言葉で片付けることができないはずです。間違いなく、個々人の日々の努力によって醸成されていく風土なのだと思います。 では、信頼関係を作るために何をする？ということになります。 信頼関係を作るには？ 一番いいのは一つ一つの仕事を通じて積み重ねていく信頼関係です。 とはいえ、なかなか、業務のみで「自分の考えや意見を話し合える関係性」を確保するというのも難しいので、お互いを知るという時間が必要だよね。ということになります。 そのための取り組みとして冒頭の ・社内イベント・社内レクレーション・コミュニケーション企画・チームビルディング研修 は、効果的だし、価値があると思います。 これらに共通することは「お互いを知る」という時間であるということです。 ここに本質的な意味があることを忘れてはいけません。 自分を知って、お互いを知る。 その信頼関係から、強い要求を出せる、応えられる。 その結果、業績が上がる、成果が上がる、売上が上がる。 が実現される。 と、私は考えています。 繰り返しになりますが、チームづくり施策の目的は「仲良くなること」「人間関係をよくすること」ではありません。 目的を履き違えることなく施策を行い、最強で最高のチームを作っていきましょう！ コミュニケーションの課題を解決する方法 会社組織では立場や経験の違いから、コミュニケーションがすれ違ってしまうことが多々あります。 そんな時、伝える側と受け取る側の双方がどのようなことを注意するべきなのか？ 円滑なコミュニケーションを行い生産性を向上させるヒントを公式LINEにて配信中です。 今日からすぐに実践できるコミュニケーションのコツを知りたい方は下のボタンからLINEを追加し配信を受け取ってください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2023.01.19

戦略と戦術の違い

戦略と戦術。 ビジネスはよく戦争に例えられる。 しかし、それが話を複雑にしている気もする。 本当に例え話として的確だったからなのか？ それとも、一昔前の男性たちが仕事ってものをちょっとだけすごそうに見せて近寄り難いものにしたかったのか？は分からない。 今回は戦略と戦術ってそもそもなんだっけ？ という方に向けた記事です。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 村一番の働き者 どうでもいいが、私の中には村一番の働き者だった遺伝子が入っている気がする。 家系図をさかのぼったわけでもなく、想像でしかない。 しかし、この身長180cm体重80kgという体格から鑑みるに、農耕生活だろうが狩猟生活だろうがきっと先祖のうちの誰かは村で一番の肉体労働力だった。と思える。 そんなことをちょっと想像してみた。 とある時代のとある稲作の村。 「おーい！ふくさんや！今日は何すんの？」 「おー、今日はあの杉の木の下まで耕して田んぼにするのよ」 大きな体で効率よく作業を進めるふくさんは村人のまとめ役だった。 「でも、なんで村長は杉の木の下までやれって言ったんだろうね？」 「さあ？分からない。でも村長から言われたからには杉の木の下まで早く丁寧に耕すだけだ」 ふくさんは力強く鍬（くわ）を振り下ろしながら返事をした。 「おれは『どうやって耕すか？』を考えるのは得意だけど、『いつまでにどこまで耕すか？』は苦手なんだよなあ〜」 気合いと筋力と機転と笑顔でふくさんは楽しみながら耕し続けた。 一方、村長の猪本は村人からは、いのさんと呼ばれとても頼りにされていた。 体は小さく力仕事は苦手だが、頭が抜群に切れるからだ。 村経営の責任者であるいのさんが毎年1月に村の未来の計画を立て、ふくさんたち村人がそれを実行するという役割だった。 その計画は、 村人の開拓能力 隣村との領地のせめぎ合い この双方を鑑みて、 最高の収穫高を手にいれるにはどうすべきか？ 村人を短期的にも長期的にも幸せが最大化する利益分配 を考え抜いていた。 いのさんが「いつまでにどこまで開拓するか？」を決め、 その決定した計画に沿って、 ふくさんが「どうやって耕すか？」を工夫して実行し報酬を得る。 こうして村はどんどん発展していった。 戦略と戦術の違い この創作話でもあったように、 「いつまでにどこまで開拓するか？」を決めることが戦略。 「どうやってやるか？」を考え実行することが戦術。 登山が好きな人の例え話で言うと 「いつまでにどの種類のどの高さの山に登るか？」を決めることが戦略。 「どうやって登るか？」を考え実行することが戦術。 ビジネスは旅だ！と思う人は 「いつまでにどこに行くか？」を決めることが戦略。 「どうやって行くか？」を考え実行することが戦術。 ということで。 戦略は、なぜやるのか？何のためにやるのか？どんな成果を得るのか？など組織が進む「方向や方法」を決めること。 戦術は、最短最速で効率よく達成するには？と「手段」を決めること。 どこまでやるかが決まらないと、どうやるかは決まらない。 どこに登るかが決まらないと、どう登るかは決まらない。 どこに行くかが決まらないと、何に乗るかは決まらない。 こんな例えで戦略と戦術についてチーム内の共通理解を深めましょう。 まとめ さて、話を現在に戻します。 先述のふくさんは、もちろん私のことです。 会社員として働いてきた私は、戦術思考がとても得意でした。 少し卑下した言い方をすると、小手先が死ぬほど器用なのでそれなりの成果を出すのが得意だったとも言えます。 しかしトップとしてスタッフと共に会社を前に進める役割になった今。 必要なのは戦略思考です。 これが経営的視点の考え方そのものと言えるのかもしれません。 正直、この考え方を身につけることは本当に難しい。 戦略と戦術の違いって、サッカーとフットサルぐらいかな？と思ってたんですが、サッカーと茶道ぐらい違いました。 まだまだまだまだまだ足りてない私が言うのもあれですけど、足りない力は教えてもらってトレーニングするしかない。 それでもダメならプロに助けてもらうしかない。 これからもしっかり勉強して成長していきます。 一緒に成長していきましょう。

2022.02.15

いい人材を採用したいと思う経営者へ…やってはいけない◯◯採用のリスクとは？

「採用の間違いは教育では取り返せない」とは師匠：榎本計介氏の言葉。 研修を提供する身からすると、「いや！どんな人材も可能性は無限大です！」と答えたくなりますが、残念ながらそんなことはありません。 だからと言って「使えないやつばっかりだ」と言っているのは経営者としての能力の低さの証明です。「いろんな才能があって、たまたま自社では発揮できない」が真実。そして、面接では見えないことが採用した後から分かってくるというのもあるあるです。 とにかく正解がない世界。だからこそ不正解の排除をすれば確率が上がるのではないかと考え、今回は、「どんな採用をするべきか」ではなく「どんな採用をしてはいけないか」についてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ なぜ人が定着しないのか？ サポートさせていただいている企業様で人材の悩みについて経営者から相談されます。 その中でも多いのが「人が定着しない」という悩み。 そしてこの悩みを抱えるサポート先を分析していくと大体２パターンに分かれます。 そもそも給与、業務内容、能力が合ってない「条件による退職」上記のマッチングはいいはずなのに定着しない「謎の退職」 １. については理由が明確なので今回は２. の会社のお話です。 ２.待遇はいいのに定着しない「謎の退職」が連続する企業にかなりの確率で共通していることは ・業績が伸びている・決して過酷な環境なわけではない・社長が勉強熱心 ということです。 そして、定着しなくなったきっかけを遡ってみると ・主軸だったキーマンが退職した という事象が起きていることが多くあります。 このキーマンの退職というは、決してネガティブな理由ではなく、独立起業や本人の夢が叶うようなキャリアアップ、結婚退職などこちらが応援したくなるような理由です。 その穴を埋めるように早急に採用に動くわけですが、ここが運命の分かれ道となります。 穴埋め採用クライシス とある大箱の美容院の話です。 起業から5年いろんな困難はあったものの順調に拡大し、スタッフは15名ほど。さらに多店舗展開を目指そうと息巻く経営者。 しかし、ここで創業2年目から入社し主軸を担っていたリーダー格の女性スタッフが結婚退職することになりました。 結婚後も働いて欲しいと話し合いましたし、本人も働きたいと思っていたのですが、旦那さんの仕事の関係上、引っ越すことが前提だったためそれも不可能ということで、惜しまれつつ退職しました。 もちろん、社長はすぐにそのキーマンが抜ける穴を埋めるべく二番手のスタッフをリーダーに任命します。そしてその人員補充のために採用活動を行いました。 ここまでは何ら問題のない動きのように感じます。 しかし、この採用によってどんどん状況は悪化していったのです。 私は「穴埋め採用クライシス」と呼んでいますが、起きたのは大体以下のこと。 二番手がプレッシャーで機能不全労働力としての採用で質が低下社長が学んでコントロールしようとするため文化が変化その変化を敏感に感じた「理念体現者」が数人やめるベテラン勢の「創業魂」が弱まり「新人へなちょこマインド」が台頭し始めるこの対立により社内の雰囲気が悪くなり採用してもすぐ辞めてしまう２に戻る。以下無限ループ。 一つずつ解説していきます。 1.二番手がプレッシャーで機能不全 新たにリーダーになった人材が、以前のキーマンの幻影と戦ってしまうと多くの場合がプレッシャーで自己嫌悪に向かっていきます。また、経営者側もなんともそのキーマンが抜けた穴が大きいために、いつまでも以前のクオリティを期待してしまい無意識に「以前はこうだった」みたいなことを口走ってしまいます。すると徐々にその新リーダーのエネルギーは降下していき、より負のスパイラルに落ち込んでいきます。 2.労働力としての採用で質が低下 業績は好調なので人員補充が必要です。正直、猫の手も借りたいという状況のため、とにかく自社で働きたい！と言ってくれるなら、相当変な人でない限り、とりあえず採用する。という動きになってきます。しかし、まだ猫の方が可愛げがあって良かったということがよく起こります。現実問題として人材の質の低下が起きる瞬間です。 3.社長が学んでコントロールしようとするため文化が変化 しかし、この会社の社長は優秀なので評価制度や社内規則を整えることで、なんとかこの人材の質の低下によるサービスの低下を防ぎ、顧客満足を維持するための努力をしました。今まではお互いの配慮や思いやりの気持ちで動いていた部分がルール化されていきました。徐々に会社の文化が変化していったのです。 4.その変化を敏感に感じた「理念体現者」が数人やめる 私たちが好きだった会社ではなくなってしまった。初期メンバー数人がその変化を敏感に感じとります。なんだか人が入れ替わってきたし、そろそろ私も転職しようかな。そんな雰囲気になり会社としてとても重要な「理念体現者」が数人やめてしまいます。 5.ベテラン勢の「創業魂」が弱まり「新人へなちょこマインド」が台頭し始める 数人の理念体現者の退職により、今まで圧倒的多数派であった仕事楽しい！がんばろう派閥の影響力が下がり、新たな労働力として採用された新人の働く人の権利だけをやたら主張する派閥が台頭し始め、内紛が起き始めます。社長はもちろんがんばろう派なんですが「やめられたら困る」という恐れから反対派閥に強くアプローチできなくなっていきます。 6.この対立により社内の雰囲気が悪くなり採用してもすぐ辞めてしまう この内紛状態にある職場で採用活動を行うわけですが、求職者も馬鹿じゃないので、というか、優秀な人ほど職場の雰囲気を感じ取って辞退します。逆に気づく力の弱い人だけが入社してきて「思ったのと違う」って言って早期に退職するわけです。 7.定着しないため２に戻る。以下無限ループ。 人がすぐやめて現場が困るため補充人員をすぐに採用。しかし、猫の方がまだマシ。 以下無限ループとなります。 この「穴埋め採用クライシス」いかがでしょうか？怖いですよね。 でも実際によく起きています。業種業態関係なく、実は目立たないけど要石のような動きをしていたまさに、文字通り「キーマン」が退職することによって、綻（ほころ）びが生じ始めます。 このキーマンの特徴は実務レベルが非常に高いというよりは、理念の体現者であったり、まとめ役という業務の表面上にあまり出てこない役割だったりします。 非公式のNo.2や精神的支柱と呼んでいいかも知れません。 なので、経営者側の見解は「やめるのは寂しいけど業務に支障は出ないだろう」というレベルの認識です。そのために穴埋め採用で何とかなると考えてしまうのかも知れません。 ではどのようにしたらこの無限ループから抜けられるのでしょうか。 穴埋め採用をやめるためにすべきこと 穴埋め採用クライシスの発端はどこにあるのか？ そして、どこで食い止めることができるのか？ 以下のことに気をつける必要があります。 属人的な状態を防ぐ前はよかったなと比較しない労働力としての採用をやめる 属人的な状態を防ぐ そもそもで言うと、キーマンが辞めて二番手が比較されてしまう状況を作らない。そして、新しい人が入ってきても個の能力に頼ることなく等しくできる状態を準備しておく。ということ。つまり属人的な仕事にならないように、業務に人をつけるという状態を平時から構築していくことが重要です。 と、机上の理論ではこうなりますが、ほとんどの中小企業では無理だと思います。その人だからここまでやれた。というのが真実だし、その人の退職に備えて準備するほど余裕がないことの方が大半です。とはいえ、属人的にならない状態づくりは「理想を求めて準備する」と理解して進めていく必要があると思います。 前はよかったなと比較しない 「なんで近くで見てたはずなのにできないんだろう？」 いまいち動きの悪い新リーダーに対してつい思っていませんか？ この問題は過去が美化されがちであることが理由の一つ。そしてもう一つが、一番手と二番手の総合力の違いがいかに大きいのか？について正しく理解できている人が少ないことです。 高校野球の投手がなぜあんなに連投させられるのか？と疑問に思いませんか？ 二番手投手に変わればいいのに。どこの高校も変えられないのです。 それは、あまりに一番手との総合力が違いすぎるから。 スキルの違いが最大の理由ではありません。メンタルも含めた総合力が圧倒的に違います。それは「本番」に立った回数が圧倒的に違うからです。 エースが1人しか存在し得ない理由。 それは「本当に責任を持ったリーダーは常に1人」だからです。 エースは登板回数が圧倒的に多く、失敗と成功を重ね、さらに真のエース、リーダーになっていきます。しかし、二番手はあくまでエースの控え、副リーダーであり、エースの有事に備えている存在です。その存在にエースと同等の心持ちで常に居なさい。というのは不可能に近い話です。 責任を背負った「時間」と「回数」それだけが真のリーダーを育てます。 なので、いきなり同等の動きができるという期待は手放しましょう。じっくり育てるしかありません。 「前の人はできてた、前が良かった」って彼氏、彼女に言われたら嫌でしょう？ 従業員はもっと嫌ですよ。 労働力としての採用をやめる これが定着しない職場問題のボトルネックだと思います。 もちろん採用にあたっては慎重に実施されている経営者がほとんど。 しかし、現場の過負荷をなんとか解消したいという思いから、つい採用基準が甘くなったりすることがあります。 また、そもそも応募数の少ない業界だったりすると採用費分は採用しなきゃもったいない。来てくれるだけでありがたい！となって、来るもの拒まず去るものは必死で引き止める。となってしまっているのも現実です。 苦しい状況から逃れたいという欲求は、目を曇らせます。 この現象を「認知の変容」と言います。 高層ビル火災において、絶対に助からない高さから飛び降りてしまう人が多くいるそうです。従来は、ここにいても煙や火に撒かれて死んでしまうから覚悟を決めて飛び降りるのだと考えられていました。 しかし、とあるホテル火災から救出された女性宿泊客の証言は、飛び降りの背景に認知の変容が絡んでいることを明らかにしました。 この女性は数人ではしご車による救助を待ちながら、5階の窓から交代で首を突き出して新鮮な空気を呼吸していました。すると、首を突き出す度に、眼下に見えるホテルの庭が近付いて見えてきたといいます。そのうち「この近さなら何とか飛び降りられるのではないか」という気がしてきて、理性ではそれを否定しながらも、その気持ちを抑えることが難しかったそうです。これは、脱出したい、助かりたいという強い欲求によって、地面までの距離感が歪められた例であるといえます。 このように、私たちは危機が迫ると現実を歪めて「良く」みてしまうということが起きます。その良く見たいという思い込みに、確証バイアスという、自分に都合の良い情報ばかりを集める。という機能が拍車をかけて、本当はイマイチな人材を「ものすごくいい」と思い込んでしまうのです。 採用に正解はないが不正解はある とにかく採用というか、人が人を判断するということはどこまでいっても難しいということです。 期待度×合否の結果の掛け算は以下の通り。 ・ダメだと思って不採用にしたら本当にダメな人だった・ダメだと思って不採用にしたら実はいい人でもったいなかった・あまり良くないと思ったけど採用したら、やっぱりダメだった・あまり良くないと思ったけど採用したら、実は良かった・いいと思って採用したのに、ダメだった・いいと思って採用したら、やっぱり良かった とどのつまり。結果は雇ってみなけりゃわからない。というのも真実です。 しかし、この6つの目のサイコロの中で ・あまり良くないと思ったけど採用したら、実は良かった の目が出る確率はどれぐらいでしょうか。 雇用側も被雇用側も双方がハッピーになる採用方法はわかりません。 しかし、双方が不幸にならないために雇用側ができることがあるとするなら、自社で働きたい人ではなく、自社で働いてほしい人を獲る。ということに尽きます。 「そうは言っても、現場が回らない」 経営者から2万回ぐらい聞きましたが、結局ほとんどの会社がその時期に採った人材はほぼ辞めていて、入れ替わっています。 自社が自信を持って雇用した人しか本気で関わることができません。 穴埋め採用はグッと堪えて、自社に必要な人を採用しましょう。 強いチームづくりのヒントになれば幸いです。 人材育成の課題を解決する為に 人材育成や採用・離職に関する課題は簡単に解決できるものではありません。正しい知識を身につけて、日々継続していく事が必要です。 ワンネス経営®︎の公式LINEではリーダー育成やチームビルディングのポイントを発信しています。すぐに実践でき効果の高い学びになっています。下のボタンからLINEの友達登録をしてメッセージを受け取ってください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！