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2023.04.25

メンターとなる社員の選出基準とは？押さえておくべき5つの基準について解説

自社でメンター制度の導入が決まった場合、まずはメンター候補となる社員を選出する必要があります。 しかし、どのように選出すればいいのかわからないという方も多いのではないでしょうか。 メンターに適した社員を選ぶには、選出基準を把握しておくことが大切です。 そこで今回は、メンターとなる社員の選出基準について詳しく解説します。 メンターの選出基準 メンター制度を効果的に運用するには、基準に沿ったメンターの選出が欠かせません。 メンターを選ぶ時の基準は、次の5つです。 傾聴力があるか 忍耐力があるか 信頼関係を築く力があるか 見本になる心構えがあるか 自らも成長する姿勢があるか それぞれ説明します。 傾聴力があるか 傾聴力とは、相手にしっかり向き合って話を聞き、理解する能力のことです。 傾聴力によってメンティの言いたいことをより深く引き出せば、円滑なコミュニケーションが可能です。 そのため、メンターとして適切な支援をするには、傾聴力があるかどうかが大変重要な基準になります。 忍耐力があるか 忍耐力があることもメンターを選出する基準の一つです。 メンティの体調や精神状態、仕事の状況は都度変化するため、それに応じた対応が必要になる場合も多いです。 例えば、メンティの体調がすぐれない時にメンタリングが進まずイライラしたり、自分の仕事が忙しい時に勝手に中止したりすることは避けなければいけません。 メンターには、どんな時でもメンティヘの支援を惜しまない忍耐強さが必要になります。 信頼関係を築く力があるか メンターとメンティは、対等な立場で信頼関係を築いていくことが重要です。 よって、メンティから信頼されるような人物でなければ、メンターとしての役割を果たせないおそれがあります。 基本的なマナーや言葉遣いが身についているのはもちろん、信頼関係を構築できる力が必要だと言えます。 見本になる心構えがあるか メンタリングを通して、メンティはメンターのことを自分のロールモデルとして見るようになります。 そのため、メンティの見本であろうとする心構えを持つことが重要です。 メンタリングには熱心に取り組むのに、見本となることには興味がないというメンターでは、メンティが失望する可能性があります。 メンターの選出の際、必ず面談で確認しておくことをおすすめします。 自らも成長する姿勢があるか メンター自ら成長しようとする姿勢があるかどうかという点も選出基準の一つです。 メンティとの関わりから、学びや気づきを得ることは多いものです。 メンターには、メンティとともに成長しようという謙虚な心を持つことが求められます。 メンティとの相性 上記の基準に当てはまる、メンターに適した社員であっても、メンティとの相性が良くなければメンタリングの効果は見込めません。 そのため、メンターとメンティのマッチングに配慮する必要があります。 特に重要なのが、それぞれの「行動特性」です。 行動特性とは、個人が持つ行動原理やその背景となる考え方のことを指し、アメリカで1970年代に生まれた概念の一つです。 お互いの行動特性が違いすぎることによって相性が合わず、適切なコミュニケーションが取れないといった問題が起こります。 行動特性をもとにしたコミュニケーション理論として有名なのが、「DiSC理論」です。 DiSC理論では、人は行動・思考パターンによって次の4つのタイプに分類されます。 主導型（Dominance） 感化型（influence） 安定型（Steadiness） 慎重型（Conscientiousness） この理論の考え方としては、人の動機や欲求は行動特性に現れ、これら4つの強弱バランスで確認できるというものになります。 例えば、メンターが細かくて正確な傾向を持つ「慎重型」タイプで、メンティがハッキリとして判断が早い傾向を持つ「主導型」タイプだった場合、お互いへのストレスを抱えてしまう可能性が高いかもしれません。 運営側がメンター、メンティの行動特性を把握しておくことで、メンタリングの成功につながりやすくなります。 まとめ メンターには特別なスキルや資格はいりませんが、メンター制度を効果的に運用するには一定の能力が必要です。 選出基準を設定することで、メンターにふさわしい社員の選出が可能になります。 また、お互いの行動特性をふまえた相性も検討しておくことが重要です。 ぜひ、今回の記事で紹介した内容をもとにメンター選出を行い、メンター制度の効果を高めましょう。

2022.07.19

正論とはナイフである【前編】

「同じこと何回も言わせるな！」「できない人に頼んだ私が悪かったわ」「それぐらいのことが見てわからないの？」「え？なんでできてないの？優先順位上げてって言ったよね！？」 あなたの周りにも攻撃的な人がいませんか？ たまたま機嫌が悪いとかじゃなくて、常にコミュニケーションがキツい人。 というか、いちいち言い方にトゲがある話し方をする人。 そして、この属性の人は大体の場合“能力が高い”という特徴があります。 陥るのが「能力が高いからこそスパイラル」 ヘソを曲げられたり辞められたら困る↓だから注意や指摘ができない↓傍若無人な態度を取り続ける↓職場の空気を悪くする↓ヘソを曲げられたら困るから注意できない↓以下繰り返し 今回は、なぜ人は攻撃的になってしまうのか？どうしたら攻撃性をやめられるのか？について具体的な指導法を含めて解説をしていきます。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ なぜ人は攻撃的になってしまうのか？ 結論からお伝えすると、本人に確固たる自信がないからという一言にたどり着きます。 なぜなら、逆説的な話になりますが、自信を持っている人は強く見せる必要がないからです。 例えば、これらのような状況で攻撃的な態度になりがちです。 察しが悪かったり、要領が悪かったりして見ているとイライラする 何度も同じことを繰り返し指導しているうちに、なぜできないんだろう？とイライラしてしまい、口調がキツくなってしまいます。 特に教わる側の態度に前向きな姿勢、例えばメモをしっかり取るなどが見られない場合「ほらな、思った通りできないじゃないか」という感情になるのです。自分にもできなかった時があったということを忘れてしまっているので相手の立場になって、丁寧に伝えることができなくなってしまいます。 自分の指導に自信がないので、待つという行為ができないために、焦ってイライラしてしまうのです。 自分の立場が上であることを示したい 教えるという行為は、知らないという人に知識や技術を教授することです。つまり、自然な流れで上下の関係性が生まれます。 しかし、根本的に自信が持てていないとこの上下関係に加えて、より自分の立ち位置を明確にしようとします。まるで猿山の猿が群れの中で順列をつけようとするようにです。 そのために、指導の目的が能力の証明になってしまったり、正しさの押し付けになってしまうことがあります。 不安を悟られないように強い話し方になる 自分自身の指導が合っているのか？が本当は不安なので、深く掘り下げられないように口調が強くなるというパターンもあります。その仕事の本当の目的がなんなのか？自分自身の理解も甘いため、丁寧に指示を出すことができない状態です。 しかし、能力が高いために直接確認するのではなく、推測することで解決しようとしてしまいます。その不安点を突かれたくないために攻撃的な話し方になってしまいます。 ここまでがあるあるなんですが、稀にこういう状態の人もいます。 敵意帰属バイアスが強い 他人の行動に対して、過剰に敵意を感じてしまう状態です。生まれつきの人もいるそうですが、多くの場合、幼少期の体験から「攻撃されている」と感じやすくなってしまいます。 ちょっとしたことが、自分は攻撃されていると受け取ってしまうので、やられたらやり返す、やられる前にやる、という発想で相手の深い意味のない言動に対してもキレるという態度をとってしまうことがあります。 以上のように、それぞれに自信がないというワードが登場します。 自信を持つことが先なのか、攻撃的なコミュニケーションをやめることが先なのか。 まるでニワトリが先かたまごが先か？という話なのですが、自信が醸成されるまで待っていられないし、その間の組織に対するダメージも、本人のブランディング的にもマイナスプロモーションです。早急に改めさせなければいけません。 どうしたら攻撃性をやめられるのか？ 本人に「正しさとはナイフである」この事を理解させることが大切だと考えています。 正しさはよく切れるナイフと同じです。 ナイフは使い方が全てです。 りんごを切ると便利な道具ですが、人を刺せば恐ろしい凶器です。 よく切れますからポイッと雑に相手に渡すとケガをさせてしまいます。 だから丁寧に扱わないといけないのです。 攻撃的な人とは、このナイフを相手に向けて投げまくっているということです。 想像してみたらどれだけ相手が痛いか？がわかるでしょう。 正しさをぶつける目的が相手を攻撃するためになってしまうと、相手を傷つけるどころか、血祭りにできてしまうのです。 正しさというナイフを相手に渡すからこそ、丁寧に受け取りやすく渡さなければいけません。決して相手をやり込めることが目的ではないのです。 相手の行動が変容することが全てです。 この認識を本人が理解することがとても大切です。 次回は具体的な指導方法について、実際の対話を全公開！！ お楽しみに！！！ https://flapsplan.co.jp/blog0127/ 伝わらない。理解してもらえない。を減らすために なぜ伝わらないのか？なぜ理解してもらえないのか？ 立場や経験の違いから、同じことを見聞きしていても解釈が異なり、コミュニケーションが複雑になることはよく起きてしまうトラブルです。 ワンネス経営®︎ではこの様なトラブルに向き合う際の注意点や具体的な行動方法を公式ラインにて定期配信しています。 今日からすぐに実践できるマネジメントのコツをお受け取りください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2025.07.15

「ティール組織」とは？5つの進化過程や要素について解説

近年、階層的なコミュニケーションやトップダウン方式への依存を見直し、時代の要請に応える理想的な組織モデルとして「ティール組織」が注目を集めています。 しかし、ティール組織とはどのような組織なのかよくわからないという方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、ティール組織の概要を解説し、5つの進化過程や3つの要素についても紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 ティール組織とは 「ティール組織」とは、トップによる細かなマネジメントがなくても、目的に向かって自律的に進化し続けられる組織のことです。 2014年にフレデリック・ラルーが著書で紹介した新しい組織モデルで、「ティール」は「進化」を意味しています。 従来の階層型組織とは異なり、この組織モデルには権力者が存在しません。 メンバー一人ひとりが自身の役割と環境のルールを理解し、状況に応じて独自に意思決定を行える柔軟性を持つのが特徴です。 グローバル化やIT技術の急速な進歩により、ビジネス環境は絶えず変化しています。 硬直化した組織構造では対応が困難な課題が増加し、効率的かつスピーディに動ける新たな組織体制が求められるようになりました。 時代の要請に応える理想的な組織形態として、ティール組織に注目が集まっているのです。 ティール組織への進化過程 フレデリック・ラルーは著書において、組織のフェーズを5段階の進化過程に分けて紹介しています。 各段階の組織モデルには独自の特徴があり、段階が進むほど組織としての総合力が高まって有機的な働きが可能となります。 5つの進化段階は次の通りです。 Red（レッド）組織 Amber（アンバー／琥珀）組織 Orange（オレンジ）組織 Green（グリーン）組織 Teal（ティール／青緑）組織 それぞれ解説します。 1.Red（レッド）組織 レッド組織は「オオカミの群れ」に例えられる最も原始的な組織形態です。 この組織では1人の圧倒的な支配者がトップに立ち、力や精神的な恐怖によって統制を図ります。 構成員は強い力への従属により安心感を得る場合もありますが、目先の利益を重視し、短絡的で衝動的な行動が中心となりがちです。 個人の力に結果が左右されるため、成果の再現性が低いといったデメリットがあります。 2.Amber（アンバー／琥珀）組織 アンバー組織は「軍隊」に例えられ、厳格な社会階級に基づく上意下達の指揮命令系統が特徴の組織形態です。 役職や立場のヒエラルキーが明確に決まっており、個人は割り当てられた役割を忠実に果たすよう求められるのが特徴です。 役割分担が明確なため属人化を防ぐことができ、多人数での統率が容易になるのがメリットですが、臨機応変な行動が難しく、環境変化への対応力が弱い点がデメリットといえます。 3.Orange（オレンジ）組織 オレンジ組織は「機械」に例えられ、階層構造を前提としながらも成果に応じた評価変動や出世の可能性を持つ組織形態です。 この組織では、組織内の流動性により競争意識が芽生え、イノベーションが起こりやすくなります。 数値化された明確な成果評価でモチベーション向上につながりますが、徹底した数値管理による生存競争が人間らしさの喪失を招く危険性があります。 4.Green（グリーン）組織 グリーン組織は「家族」に例えられ、組織と個人の両方に焦点を当てる組織形態です。 雇用主と従業員の力関係を残しつつも、個人の多様性や主体性を尊重するのが特徴です。 この組織では、それぞれの希望や適した働き方を取り入れ、ワークライフバランスを重視します。 ただし権限の分散方法が明確でないため合意形成に時間がかかり、緊急時にはリーダーの意思決定に依存する自律性の不十分さが課題です。 5.Teal（ティール／青緑）組織 ティール組織は「生命体」に例えられる理想的な組織形態です。 マネージャーやリーダーの役割がなく、上下関係も存在しません。 すべての関係者がフラットで対等な立場にあり、組織の存在目的と個人目標の一致に時間をかけます。 一人ひとりが組織の目的を理解し、自律的に意思決定を行うため、環境変化に対して柔軟に進化し続けられる強みを持ちます。 ティール組織の3つの要素 ティール組織は概念的な存在であり、特定の体制や型を示すものではありません。 各企業の実情やメンバーの個性に合わせた取り組みが求められますが、実現に向けては次のような共通要素が存在します。 セルフマネジメント ホールネス エボリューショナリーパーパス それぞれ解説します。 セルフマネジメント 組織の各メンバーが上からの命令を待つのではなく、自ら考えて決断し行動する力がセルフマネジメントです。 従来の組織にある管理職や部署の壁を取り払い、個人やチームが必要に応じて柔軟に意思決定を行います。 営業戦略の立案から人材採用まで、あらゆる判断を現場レベルで実施できる体制を築きますが、完全に個人任せにするわけではありません。 重要な決定を下す際には「助言プロセス」を活用し、専門知識を持つ人や影響を受ける関係者から意見を聞く仕組みを整えるのがポイントです。 この制度により、経験の浅いメンバーでも適切な判断を下せるよう支援し、組織全体の質を保つことができます。 ホールネス ホールネスは「心理的安全性」が高い状態と言い換えられます。 ホールネスを実現するには、メンバーが評価を気にして本音を隠したり、期待される人物像を演じたりする必要がない組織文化を作り上げることが大切です。 定期的な対話の場を設け、メンバー同士が深いレベルで理解し合える機会を創出することで心理的安全性の高い職場環境を実現します。 エボリューショナリーパーパス 組織の存在意義や目標を固定化せず、常に見直しながら発展させていく姿勢がエボリューショナリーパーパスの本質です。 変化の激しい時代においては、事前に立てた計画通りに進むことよりも、現実に応じて方向性を調整する柔軟性が求められます。 そのため、従来の「計画を立てて実行する」アプローチから脱却し、「現状を感じ取りながら適応する」方式に転換することが重要です。 まとめ ティール組織は、メンバーが自律的に意思決定を行い、環境変化に柔軟に対応できる理想的な組織モデルです。 実現するには、5つの進化段階を理解し、セルフマネジメント・ホールネス・エボリューショナリーパーパスの3要素を押さえておくとよいでしょう。 ぜひ今回の記事を参考に、ティール組織の導入を検討してみてください。