Column

2021.10.28

チームづくりは大変：私から「私たち」になる

懸命な読者諸兄はご存じかと思いますが そうです、わたくし、、、 わがまま娘でございました。 そんなわがまま娘がチームづくりをするとこうなった！？ 華麗な？失敗談を書いてみようと思います。 わたしはわたしのために、みんなはわたしのために チームづくりの名言といえば -One for All, All for One. 「1人は全員のために、全員は1人のために」と誤解されることが多いのですが、本来は「1人は全員のために、全員は1つの目標のために」と言う意味です。 これが、なんと！ -One for Me, All for Me. 最低ですね。笑 わたしが作ったわたしのためのチーム。 そうあれは数年前の春、、、。 とあるコンサートに向けて、プロジェクトチームを立ち上げました。 ・運営チーム ・ステージチーム ・制作チーム サポートミュージシャン、衣装デザイナー、ヘアメイクなどなど、それぞれのスペシャリストが集まり、最高なチーム！にご満悦でした。 それぞれのチームと私の関係は良好でコミュニケーションもとれている！ なんの問題もなく進んでいる！ ・・・と思っていました。 しかーし！！！ 忘れてはいけません、 リーダー（自称）は25歳のわがまま娘なのです。 どっかーん！！！！ 本当に赤裸々に書きますと。。 失敗１ わたしのためのわたしのチームですから、わたしが全員に「よろしくね」とお願いをしていました。 Aさんには部門リーダーとBさんには特に内容も言わずに「よろしくね」をやっちまいました。 すると、Bさんは「ユカさんのためにがんばりたい、Aさんの下に付くのは嫌だ」と、なりました。 社長の福永に当時のことを話したら、 「放射状のマネジメントによる弊害だね」 と、難しいことを言われました。 そもそも、チームメンバーに入ってもらう際に、 ・明確な役割 ・期待していること ・欲しい結果 を伝えていなかったこと、そして、わたしのためにがんばって！と思っていたこと。 これが原因です。 本当は、チームの目標達成のためにがんばって！よろしくね！って言わないとダメだったんです。 失敗２ プロジェクト進行中に、すごいデザイナーと出会ってしまいました。 超有名アーティストを手掛けている方！テンション上がってわたしが！一目惚れ。 チームのメンバーに承諾も取らず、C Dデザイン打ち合わせに勝手に呼びました。 もう想像がつくと思いますが。 チームメンバー一同 「誰？」 から、一気に不協和音が奏でられました。 これは自分勝手リーダーあるあるらしいです。 と、このように失敗例というか、どこが成功だったのか。。。 今思えば、当時のわたしのリーダー像は 「わたしが！！！」 すべて中心になって動くことでした。 わたし大活躍！？な感じが、なんだかみんなに必要とされて忙しい！感じが・・・わたしできる女！わたしリーダーしてる！嬉しい！とさえ感じていました。 結果、放射線状のマネジメントになってしまい、わたしの都合でみんなが振り回され、わたしが気分のいいチームになっていました。 本番が近づくにつれてどんどん機能しなくなっていきました。 どのように解決したのか？ こんなわたしでも「あ、やばい」と気がつける出来事がありました。 先のほどのAさん、Bさんがお互いに「相手がいるならやめる」と言い始めたのです。 どちらもとても大切で必要な人でした。 ここで限界を迎えます。 ようやく、自分のリーダーシップが間違っていたと気がつきました。 ここで、本当に救いだったのは、当時の唯一の強み（であり最大の弱み）が、 必殺！「できん！ぴえん！お願い！！！」 ができたことでした。 めちゃくちゃ巻き込んで突っ走るわりに、「無理！」と思ったら「助けてー！！！」という超絶カッコ悪いことをそれはもうすんなり言えました。笑 今思えばこのリーダーいやだ！と心底思いますが、 ・周りに頼ることができる ・仕事を任せることができる ことは、とっても大切なリーダーの役割ではないかと思います。 （最初からちゃんとお願いできていればよかったんですよね～） 男性性が強いリーダーはこれができなくて、自分がやったほうが早い、最後は自分が全部やればいい、と仕事を抱えがちになっています。 また後任が育たないと悩まれている方も多いのではないでしょうか。 男性の中で働く女性も、同じ。 女性だからとなめられたくない！負けたくない！と、もがいている姿を見ると、必殺できん！ぴえん！お願い！！！を伝授してさしあげたくなります。 具体的に何をお願いしたのかというと 1.間を取り持つことが得意な人にお願いする2.とにかく全員で話す 得意なことに専念するために 1.間を取り持つことが得意な人にお願いする ビジネス的な言い方だと「ハブになる人材を任命する」だそうです。 ハブになる人材、って書いてて、ハブってなんだ？ ・・・・となりましたので、解説です。 ハブ 【hub】ハブとは、車輪やプロペラなどの中心にある部品や構造のこと。転じて、中心地、結節点、集線装置などの意味で用いられる。 ということで、私が放射状にしてしまい、私としか繋がっていなかった（しかも連携を取ろうとはしない）人間関係を横同士で接着剤のようにくっつけてくれる人にお願いをしました。 おかげで、連絡事項の滞りがなくなりました。 2.とにかく全員で話す 思い返すと、わたしからあなたへ～と、その人だけにリーダーよろしく。と伝えてあるので、メンバーは何も知らない状態でした。 そこで、改めて全員に集まってもらい、このプロジェクト全体像について話しました。 それはもう、そこまでの不満、ストレスが全開でいつ乱闘騒ぎになるのかとヒヤヒヤでした。 しかし、お互いの顔を見ながら、お互いの想いを知ることで、お互いにわかったこと。 それは、いいコンサートを作りたい。という一つの思いです。 今、ワンネス経営研修の中でもお伝えしていますが、これが「対話の大切さ」だったんだ。 全員が一人一人の役割を理解し、やり切ろう。と思ってもらえたところから、改めてプロジェクトが動き出しました。 結果、自分で全部やろうとせず、適材適所を見極めお願いし、わたしがやるべきこと「ステージの真ん中に立ってお客様を笑顔にする」に専念。 必殺「できん！ぴえん！お願い！！！」を受け取ってくれた周りの素晴らしい大人たちのおかげでコンサートは大成功しました。 当時のチームのみなさまには、わがまま娘が大変お世話になりました。と富山の新米をお送りしたいところです。 （ご希望の方ご連絡くださいませ。 、、、チームづくりって大変よね。 全国の経営者の皆さまにおかれましては、日々の大変さ痛み入ります。 毎日、あれやってんのか。と思うと本当に大尊敬です。 対話の大切さをぜひチームづくりに生かしてください。 呼んでいただければアシスタントとして馳せ参じます。 https://flapsplan.co.jp/blog0044/ https://flapsplan.co.jp/blog0034/ より良いチームづくりを行うために マネジメントやチームづくりは、いきなりできるものではありません。 チームメンバーに仕事を楽しみながら成果を出してもらうコツは何か？主体的に取り組んでもらう為のポイントはどんなものか？さまざまな事を学んでいく必要があります。 ワンネス経営®の公式LINEでは経営者と管理職向けのチームづくりについて情報発信を行っています！ 自走するチームをつくる為にご登録下さい！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2022.07.05

チームリーダーに必要なスキルと目標設定の3ステップ・ポイントを解説！

「チームリーダーになった自分に求められることは何だろう」 「目標設定のやり方はこれで合っているのだろうか」 チームリーダーになりたての人にとって、これらのモヤモヤを解消できないまま業務を進めるのは不安があるかもしれません。 そこで本記事では、チームリーダーに求められる役割や、目標設定の手順を3ステップで紹介するとともに、目標の達成に不可欠なチームビルディングのポイントについて解説していきます。 チームリーダーに求められる役割とは チームリーダーに求められる役割を一言でいうと、「チームが目標達成のためにスムーズに仕事を進められる状況をつくること」です。 そのためにチームリーダーには、以下の3つのスキルが求められます。 チームをまとめるスキルメンバーを育成するスキル適切な目標設定ができるスキル それぞれ以下で詳しく解説していきます。 チームをまとめるスキル チームをまとめるスキルは、団結したチームをつくるために必要不可欠な力です。 チームをまとめるためには、まずはコミュニケーションを円滑にしていくことが大切です。 コミュニケーションを円滑にしていくことは、チームリーダーとメンバー、メンバー同士が信頼関係を築くことにつながるため、チームの団結力は強くなります。 また、各メンバーと1対1で会話できる場を設け、一人ひとりのメンバーの個性や、そのメンバーがチームの成長のためにどういった意見を持っているかなど、メンバーと向き合うことで理解していきましょう。 メンバーを育成するスキル チームの中には経験が浅い人もいれば、経験豊富な人もいます。 成果を出すために、経験豊富な人や仕事が早い人に業務を任せたくなることもあるかもしれませんが、そのような仕事の割り振り方では、メンバーの成長につながりません。 育成には時間がかかるものですが、経験豊富なメンバーにサポートを依頼するなどして、チーム内で体制を整えることも必要です。 また、研修を受ける機会を設けたり、業務内容の難易度を少しずつ上げていったりすることで、メンバーもスムーズに業務を進められるようになります。 メンバーの育成におけるチームリーダーの役割は、メンバーの長所と短所を見極め、適性を見出すことです。 そのうえで長所は褒める、短所は指摘して改善に導くといった、メリハリのある指導をしていくことがポイントです。 適切な目標設定ができるスキル 目標は、チームが進むべき方向性を示すものとなります。 適切な目標設定には、会社のビジョン・目標を踏まえ、チームに与えられた数字の目標を細分化するとともに、目標を達成するために「具体的にどのような施策を実施すべきか」を整理する必要があります。 また、数字だけでなく各メンバーの適性を把握し、役割分担をしていきます。 その際に、一人ひとりのメンバーに対して期待することを明確にしていきましょう。 目標設定の手順については、次の項で詳しく解説していきます。 目標設定の３ステップ チームリーダーには、全社的な視点からチームの目標を捉え、メンバーに明確に伝えられる目標設定スキルが必要です。 チームリーダーが成果につながる目標設定をするための３ステップは以下のとおりです。 施策の洗い出し明確な目標の設定動機づけと共有 それぞれのステップについて、以下で詳しく解説していきます。 施策の洗い出し チームの目標設定では、目標を達成するためにどんな施策をしていくべきかを考えることも大切です。 適切な目標設定をするために、施策の洗い出しは重要なステップといえます。 洗い出しには、KPIツリーといったフレームワークを使い可視化することで、整理しやすくなります。 KPIツリーとは チームにおける最終目標（KGI）と、KGIを達成するまでの中間目標（KPI）の関係性をロジックツリーで可視化したもの KPIツリーを用いると、より上位の目標からチームの目標へと細分化でき、目的を見失うことを防ぐことにもつながります。 また、施策を多めに洗い出しておくことで、計画どおりに進まなかったときの改善がスムーズに実施できるでしょう。 明確な目標の設定 基本的に目標設定は、全社の目標と紐づくようにチームの目標を設定していきます。 そのため、経営方針や事業計画、部門目標などの上位の目標を確認し、上位の目標の達成に紐づくように、チーム目標・メンバー個人の目標を具体的に落とし込んでいくことが必要です。 ただし、目標は売上や利益率といった数字だけではありません。目標を達成したときに「どのようなチームになっているか」という、チームの未来像や方向性も含まれます。 それらを踏まえて目標設定をするには、「SMARTの法則」を活用することがおすすめです。 SMARTの法則とは、目標達成の精度を高めるために用いるフレームワークで、以下の5つの要素に沿って明確なゴールを決めていきます。 Specific：具体的であるMeasurable：計測可能であるAchievable：達成可能であるRelevant：上位目標に紐づいているTime-bound：期限がある これらの5つの要素に沿って目標設定を行うことで、常にモチベーションが維持され、成功の確率が高まるといわれています。 納得できる目標が設定できたら、目標の達成のための具体的な行動計画に落とし込んでいきます。 動機づけと共有 目標設定ができたら、具体的な行動をイメージできるようにチームと共有します。 その際に重要なのが、メンバーが目標を「自分ゴト」にするための動機づけです。 業務上の目標設定は、上から与えられたものになりがちで、目標を達成するための動機づけがきちんとできていなかった場合、メンバーにとって設定した目標は「自分には関係ない」ものになってしまうかもしれません。 動機づけについては、SMARTの法則の「Relevant（上位目標に紐づいている）」が活用できます。これを個人にとっての目標やキャリア、自己成長といった部分と紐づけることでメンバー自身も目標を達成するための具体的な行動に落とし込めるようになります。 チームビルディングは目標達成の近道に チームビルディングとは、メンバー個々人のスキルや経験を最大限に発揮し、目標を達成できるチームを作り上げていくための取り組みを指します。 ここでポイントとなるのが、チームの成果を最大化するために、各メンバーが自身の力を発揮するという点です。 仮に、各メンバーが優秀な人材であっても、目指す方向がバラバラであれば、チームの成果を最大化することはできません。 また、各メンバーが主体性に欠け、依存的なチームの場合は目標達成には時間がかかってしまうか、最悪の場合、目標に到達できないまま期限になってしまいます。 では、チームリーダーは具体的にどのようなことを実践するのがよいのでしょうか。 チームリーダーは、日頃の業務のなかで以下の3点を心がけることが大切です。 公平な発言機会を与える気さくなコミュニケーション相互理解を深める チームビルディングにおいて、メンバーが意見を出しやすい環境作りは必要不可欠です。 とくにミーティングの場では、一部のメンバーのみが発言して終わることのないよう、公平に発言の機会を与えましょう。 また、日頃から気さくにコミュニケーションが取れるチームであることも重要なポイントです。 コミュニケーションが円滑なチームは、業務効率が上がるだけでなく、ミーティングの場でも各メンバーが意見を出しやすくなるため、新しいアイデアが生まれやすい傾向にあります。 メンバーはそれぞれ、異なるバックグラウンドや個性を持っています。チームリーダーやメンバー同士で相互に理解し合えるチーム作りを心がけることで、チーム全体の成長を促しましょう。 まとめ 今回は、チームリーダーに求められる3つのスキルと目標設定の3ステップ、チームビルディングのポイントを解説しました。 ワンネス経営では、チームや組織を「電車から新幹線にリニューアルすること」を目指しています。 電車は先頭車両だけの動力で後続の車両を牽引していますが、新幹線はほとんどの車両が動力車です。 これをチームに置き換えると、各メンバーが主体的になり、目標達成のために前向きな取り組みができるチームになります。 そういった団結力のあるチームであれば、前に進む原動力があるので、高いポテンシャルを維持したまま目標を次々と達成していけるでしょう。 チームリーダーとして急成長していくために リーダーとして更に成長し、影響力を高めていくために学びましょう。 ワンネス経営®︎では影響力のあるリーダーとして成長していく事を継続的にサポートします！ 公式LINEにご登録いただくと、生産性を向上させるヒントやチームビルディングのポイントを知る事ができます。 学んだその日からすぐに実践できるものばかりです。下のボタンからLINEの友達登録をしてメッセージを受け取ってください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2022.11.24

自己成長とチームワークはどっちが先なのか？

強いチームを作るということにエネルギーを注ぎ始めて約３年が経ちます。 学術的なものから体感的なものまで様々な理論やメソッドなどを学び、試行錯誤しながら提供してきました。 その中で、私たちが実施しているワンネス経営という研修アプローチが効果的であったことが大半ですが、残念ながら明らかに効果が低かったという体験もしています。 もちろん、私たちの力不足もあるのですが、受ける側のレベルも相当に関係性が深いと感じています。 今回は、強いチームづくりにおいて研修が効果を発揮する実施タイミングについてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ タックマンモデルは本当なのか？ チームビルディングといえば、タックマンモデルの5つのステージというぐらいよく出てきますが、中小企業においてのチームづくりは本当にこの成長モデルに当てはまるのか？と疑問でした。 そもそもタックマンモデルってなに？という方のために簡単に解説します。 1.形成期　チームが形成される お互いに理解もなく探り探りの状態。目的目標も不明確。 2.混乱期　ぶつかり合う チームの目標や各自の役割・責任について混乱や意見の対立が起こる。 これを避けるといいチームにならないと言われている。 3.統一期　同じ方向を向く 共通の規範が形成される。相互理解が行われる。 4.機能期　成果を出す お互いに機能してチームとして成果を出す。 5.散会期　チームの終結 目標達成やプロジェクト完了によってチームが解散する。 という流れです。 一見すると、ほうほう、なるほど、確かに。とうなづいてしまいます。 さすが、よく考えられているな。と。 確かに1965年に確立された理論ですから、本質を突いて汎用性が高いからずっと用いられるんだ。と受け取ることができます。 しかし、いや、いつまで旧時代の理論に合わせていくのよ。という見方もできます。 私はどちらかというと後者です。 というか、そもそも、中小企業でこんな風に「チーム作りましょう！」さあプロジェクトスタート！で、よし！完了！みんなお疲れ様、解散！みたいなことある？って話です。 本当はどうなの？ イベント屋さんとか制作系の仕事をしていると確かにそのような仕事の進め方がありますが、それでいちいち混乱期にみんながぶつかり合い、、みたいなことやってたら何にも進みません。 実際は、部署部門という数人の集団があって、そこに新人が来るなり、異動した人が来るなり、そこからどう馴染むか？みたいな話であって、都度このフェーズを追っていくわけではないと思うのです。 どちらかというと、日々それなりに機能はしている。 しかし、何かモヤモヤした感情がある。 それは遠慮したり、どこまで踏み込んで言っていいものか分からなかったり、相手にも事情があるだろうと察してみたり。 結果、効果と効率をまっすぐ追いかけるのではなく、どこかで人間関係を壊さないようにということが最優先事項になっていて、仕事そのものに面白みは感じない、だからこそ、仕事に生活費を稼ぐ以上のことはそこまで望まない。 みたいなことになるのです。 それなのに経営者は、「ここで働いてよかった」と思って欲しいとか、「どうせ働くなら生き生きと働いてほしい」という欲求があり、チームワークを良くしたい！と思ってしまう。 そこで、気づかないといけないのは 自己成長のないチームビルディングは無に等しい。 ということです。 野球で例えると、どれだけダブルプレーの動きを互いに練習しても、肩が弱くてボールが届かなかったらなんの意味もないということです。 あらゆる仕事で同じことが言えます。 個人の自己成長を抜きにして、お互いの理解を深めてもなんの意味もありません。 まずは自己成長、自己鍛錬にフォーカスして、まっすぐ仕事に向き合う状態になってからチームビルディングしていくことが大切です。 まとめ このプロ意識と心理的安全性のマトリックスはわかりやすく重宝しています。 負け犬グループは問題外だとして、まずはきついチームになって、そこで研修などで互いの理解が深まることが企業の成長としては健全であり強いチームになっていく可能性が高いと言えます。 逆に今、仲良しグループの場合は各人に個々の成長を求める必要があります。 ここで高い確率で混乱期を迎えることでしょう。 ここを乗り切るために事前の研修は有効だと思います。 ただし、痛みは伴うので相応の覚悟が必要だと言えます。 現在の自社のチームがどの状態にあるのか？をしっかりと見極め適切なアプローチを選択していきましょう。