Column

2023.03.20

次世代リーダー育成の3つの企業事例を紹介！

これからの企業において、ビジネス環境の急激な変化や後継者不足、意思決定・実行の必要性などの理由から、次世代の経営幹部の育成は必要不可欠だと言えます。 ただし、経営幹部の育成を実際に考える場合、どのように行えばいいのかわからない方も多いのではないでしょうか。 具体的に検討する際は、企業の事例を参考にすることで進めやすくなります。 今回の記事では、次世代リーダーの育成に積極的に取り組み、その成果が出ている企業の事例を3つ紹介します。 サントリーホールディングス株式会社の事例 サントリーは、グローバル企業として多くのM&Aを成功させています。 その中で、「One Suntory」の実現を目指し、次の時代を担う経営人材の発掘と育成に注力中です。 主な実施例としては、下記の3つが挙げられます。 リーダーシップ・コンピテンシー グループタレントレビュー会議 サントリー大学 それぞれ解説します。 リーダーシップ・コンピテンシー グローバル人材の必要性が加速する中、サントリーではグループ全体を先導するリーダーに向けて「リーダーシップ・コンピテンシー」を策定しました。 これに反映されているのが、創業精神に沿った「サントリーらしさ」です。 グローバルな環境においても、サントリーのカルチャーを大事にしながら活躍できる人材を育成するための取り組みの一つとなっています。 グループタレントレビュー会議 次世代リーダーを見つけるという点では、「グループタレントレビュー会議」を開催することで経営人材の発掘に取り組んでいます。 この会議によってグループ各社の人材情報を共有し、後継者育成計画や適切な人材配置に活用できるようになっているのが特徴です。 また、それに伴う育成プランも実行中です。 サントリー大学 サントリーは、グローバルに活躍できる人材を育てるため、2015年に「サントリー大学」を開校しました。 ここでは、“やってみなはれ”と“利益三分主義”というサントリーの創業精神への共感が進むような学習プログラムを展開しています。 また、米国のトップ大学と独自のプログラム開発を行い、ケースステディで学べる環境も提供中です。 「高い目標を立てて失敗も許容する」「アイデアを促進してそれをサポートする」といったサントリーならではの環境の中で、国境を越えた次世代リーダー候補を育成し、次々に輩出することに成功しています。 株式会社商船三井の事例 株式会社商船三井は、1884年に大阪商船として誕生して以来、130年余の歴史を有する世界最大級の総合海運企業です。 世界の資源を輸送する海運業を中心としたグローバルな事業展開を図っており、多彩な周辺事業の運営でも有名です。 主な実施例として次の3つが挙げられます。 MOL CHART One MOL グローバル経営塾 グローバル人材育成プログラム それぞれ解説します。 MOL CHART 株式会社商船三井グループは、3つの企業理念と長期ビジョンを掲げ、グループ全社員の行動指針として「MOL CHART」を制定しています。 「CHART」とは、「Challenge」「Honesty」「Accountability」「Reliability」「Teamwork」という5つの価値観の頭文字であり、社員が向かうべき方向として「海図」の意味も込められているのが特徴です。 「MOL CHART」では、「自律自責型の人材」を育成することを目指しており、そのため、「リーダーシップ」「コミュニケーション力」「ファイティングスピリット」「タフネス」という4つの素養を重視し、異文化や語学に関する教育も実施しています。 One MOL グローバル経営塾 「One MOL グローバル経営塾」は、2014年度から開始された社内スクールで、グローバルな環境でマネジメント力やビジョンを描けるスキルやマインドセットを学ぶことを目的としています。 対象者は、同社および海外現地法人の各部門から推薦された次世代を担う人材です。 期間は約1カ月半おきに5日程度ずつ日本で開催され、3回に分けて行われます。 プログラムは、イノベーティブな思考法やリーダーシップなどのフレームワークを学んだ後、小グループで「10年後の商船三井を創造する」というテーマに沿ってアクションラーニングを行い、最終日には経営陣に対し提言をプレゼンテーションするという内容です。 役員をメンターとするなど、受講生が一人ひとりの個性・ビジョンを発揮できるように工夫されたプログラムとなっています。 グローバル人材育成プログラム 経営塾への参加候補前の若手社員に向けては、35歳前後の国内グループの管理職層を対象にさまざまな人材育成プログラムを実施しています。 語学講座や海外赴任予定者への研修、経営リテラシーを学ぶ「経営スクール」などを通じて、グローバル人材としての育成を図ります。 日本電気株式会社（NEC）の事例 日本電気株式会社（NEC）は、1899年に米国の通信機器製造会社との合弁によって創業された、日本初の外資との合弁企業です。 コンピュータ技術とコミュニケーション技術の融合を意味する「C&C」という理念を通し、電話から始まり、通信、半導体、コンピュータへと事業を展開してきました。 日本電気株式会社では、グループ社員の普遍的な価値観として「NECグループバリュー」を作成し、これをベースに「人財哲学」を制定しています。 2016年からは、「人材哲学」を基にした「NEC 社会価値創造塾」を創設することで、次世代リーダー育成に取り組んでいます。 「NEC 社会価値創造塾」のプログラムは、下記の4つのモジュールが基本です。 共創学習 現地学習（ラーニング・ジャーニー） 内省学習 NEC変革プロジェクト 中でも特に大きな特徴となっているのが、「現地学習（ラーニング・ジャーニー）」です。 この学習には、フィリピンやザンビアへの訪問、また日本での介護実習や地方拠点への訪問を通して、自らの視点を広げる目的があります。 まとめ 今回は、次世代リーダー育成に役立つ主な3つの企業事例を取り上げて紹介しました。 企業によってリーダーの育成方法は異なりますが、いずれにおいても、「企業理念」を基にした取り組みになっていることがわかります。 次世代リーダーの育成を検討する場合、自社の企業理念をあらためて確認しておくことが重要です。 ぜひ、これらの事例を参考にして、次世代の経営幹部育成に取り組んでみてください。

2025.07.22

日本におけるティール組織とは？具体的な国内事例も紹介！

従来の階層型組織とは異なる自律・分散・協調型の「ティール組織」は、多くの日本企業が直面している組織課題の解決策として注目されています。 企業担当者の中には、日本国内でこの概念がどのように実践されているか知りたいという方も多いのではないでしょうか。 そこで本記事では、国内企業とティール組織の関係について解説し、実際にティール組織の要素を導入している企業の具体的な取り組み事例をご紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 ティール組織と国内企業 国内の多くの企業は、階層構造による管理体制と数値目標の達成を重視する「オレンジ組織」の特徴を色濃く持っています。 オレンジ組織は「機械」に例えられることもあり、明確なピラミッド型の階層と役職制度のもとで効率的な成果創出を追求する組織モデルです。 トップダウンによる意思決定システムと部門別の機能分化によって予測可能で統制の取れた運営を実現し、高い目標達成力を発揮してきました。 このような組織モデルで業績を上げてきた企業は多いですが、近年、長時間労働による社員の疲弊や創造性の低下、また変化の激しい市場環境への対応力不足といった課題が深刻化しています。 そのため、働き方改革の推進とともに、より柔軟で自律的な組織運営を目指すティール組織への関心が高まっているのです。 ティール組織では、従来の上下関係に基づく指示命令系統ではなく、社員一人ひとりが自主的に判断し行動することで、組織全体の目的実現を図ります。 また、情報の透明性を重視し、全員が平等に組織の状況を把握できる環境を整えることで、より創造的で持続可能な成長を追求しています。 ティール組織を取り入れている国内企業の具体例 ここからは、ティール組織を取り入れている国内企業の具体例をご紹介します。 オズビジョン社 ポイントサイト「ハピタス」を運営するオズビジョン社は、ティール組織の要素のうちの一つ「ホールネス」を実現した代表的な企業として注目されています。 同社の代表取締役である鈴木氏は、企業は人のために存在するものであり、人が企業のために存在するのではないという基本的な考えのもと、働く真の目的について深く考察しました。 その結果、マズローの欲求5段階説に着目し、現代社会において人々の「自己実現欲求」が高まることを予測したうえで「人の幸せに貢献し、自己実現する集団で在る」という企業理念を掲げました。 そして、この理念を実現するため、社員が全人格をさらけ出して働ける組織づくりに取り組んできたのです。 中でも特に重点的な取り組みが「Thanks day」と「Good or New」という2つの制度です。 「Thanks day」は、希望者が年に1日、誰かに感謝するための特別休暇を取得でき、現金2万円の支給も受けられるという、福利厚生も兼ねた制度でした。 取得者は社内ブログで感謝の対象と内容を共有することが求められ、当初は毎月利用希望者が現れるほど好評だったそうです。 一方「Good or New」は、毎朝5～6人のグループで、メンバーの長所や24時間以内のニュースについて話し合う制度でした。 これらの制度は一時的には社内コミュニケーションの活性化や理念の浸透に効果を発揮しましたが、マンネリ化や義務感の発生といった問題により、最終的には廃止されました。 しかし、こうした施策を通じて企業風土が徐々に変化し、自己実現のために働く社員の割合が向上したことで「ホールネス」の獲得につながったのです。 株式会社ネットプロテクションズ 株式会社ネットプロテクションズは、自律・分散・協調を基盤とするティール型組織の構築により、社員の自己実現と社会発展を目指している企業です。 同社では「Natura」という独自の人事評価制度を導入しており、この制度では半年ごとに全社員が互いに面談と評価を行うことで、相互成長支援と心理的安全性の確保を図っています。 また、従来のマネージャー役職を完全に廃止している点が組織運営の特徴です。 これは、全員がマネージャーとしての機能を果たす必要があるという考えに基づいており、特定の個人に権限や責任が恒久的に集中することを避けています。 その代わり、各部署では「カタリスト」という流動的な役割を設置しています。 カタリストは情報、人材、予算の采配権限を持ちますが、チーム人数の約10パーセント程度が担当し、定期的に交代することが可能です。 重要なのは、カタリストの使命が権限の行使ではなく、最大限の権限移譲と共有にあることです。 さらに、半期ごとに実施されるディベロップメント・サポート面談では、同一機能部署の上位メンバーとのRDS面談や、カタリストとのQDS面談を通じて、業績振り返りやキャリアメンタリングが行われます。 昇格や昇給の決定には、業務をともに行うメンバーによる360度評価を活用し、評価者間での調整を経て最終決定される仕組みが構築されています。 まとめ 日本におけるティール組織の導入事例から、従来の階層型組織からの転換が企業文化全体の変革を伴う挑戦であることがわかります。 今回紹介した2社に共通しているのは、表面的な制度導入ではなく、自社の価値観と深く結びつけながら社員が主体的に働ける環境づくりに継続的に取り組んでいる点です。 国内企業がティール組織への転換を成功させるには、既存の企業文化を尊重しつつ、変化を恐れずに新しい働き方を模索する柔軟性が重要です。 ぜひ、ティール組織の考え方を取り入れながら、より人間らしく創造性豊かな組織運営の実現を目指していきましょう。

2024.12.03

部下を成長させる褒め方・叱り方とは？NG例も紹介

ビジネスでの指導スタイルは大きく変化しており、かつての「厳しい叱責」や「成果は当然」という考え方から、部下の成長とモチベーションを重視する時代へと移り変わりました。 そのような状況の中、部下に対する褒め方や𠮟り方に悩んでいる管理職や中堅社員も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、部下の能力を最大限に引き出し、自発的な成長を促すための効果的な「褒め方」と「叱り方」について解説し、NG例も紹介します。 部下が成長できるような褒め方や叱り方が知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 部下を成長させる褒め方とは 部下を成長させる褒め方には、次のようなポイントがあります。 その場で迅速に褒める 具体的に言及する 他のメンバーの前で褒める それぞれ解説します。 その場で迅速に褒める 部下の良い行動や成果が見られた時は、その場ですぐに褒めることが重要です。 タイミングを逃さず褒めることで、どの行動が評価されているのかが明確に伝わり、その経験が部下の記憶に深く刻まれます。 これにより、望ましい行動の定着と継続的な成長の促進が期待できます。 具体的に言及する 単なる「良かった」という抽象的な褒め方ではなく、どの部分がどのように優れていたのかを具体的に伝えると効果的です。 たとえばプレゼンテーションであれば、「参加者の反応を見ながら話すスピードを調整し、複雑な内容をわかりやすく説明できていた」「質疑応答での受け答えが的確で、相手の不安を解消できていた」など、具体的に言及する必要があります。 そうすることで、部下は自分の強みを理解し、さらなる成長への意欲を高められます。 他のメンバーの前で褒める チームメンバーが集まるミーティングなどでの褒め言葉は、褒められた本人の自信を高めるだけでなく、他のメンバーへの良い刺激にもなります。 ただし、これを効果的に機能させるためには、日頃から褒め合える文化を醸成し、チーム全体で前向きな雰囲気を作っておくことが大切です。 また、妬みや不和を生まないよう、公平な評価と承認の姿勢を保つ必要があります。 部下を成長させる叱り方とは 一方、部下を成長させる𠮟り方のポイントは、下記のとおりです。 冷静な状況把握から始める 感情を適切に伝える 具体的なアクションプランを共有する それぞれ解説します。 冷静な状況把握から始める 叱るときに重要なのは、起こった出来事を客観的な事実として捉えることです。 たとえば、商談資料に数値の誤りがあった場合、「ミスが多いのは、仕事に対する意識が低いからだ」といった主観的な解釈は避け、「資料の数値に誤りがあった」という事実のみを確認します。 この冷静な状況把握が、建設的な指導の第一歩となります。 感情を適切に伝える 事実を確認した後は、その出来事に対する自身の感情を適切に伝えることで、相手の理解と共感を促します。 たとえば、部下が重要な会議に遅刻してしまったとき、「これまで時間管理がしっかりしていたあなたが遅刻したことに驚き、とても残念に感じた」といったように伝えるのがおすすめです。 怒りの感情をそのまま相手にぶつけると、逆効果になりかねません。 その根源である落胆や驚き、悲しみというような二次的な感情を伝えることで納得されやすくなります。 具体的なアクションプランを共有する 状況の共有と感情の理解が図れたら、今後の具体的な改善方法を示します。 遅刻の例でいうと、「会議開始の10分前には会場に到着する」「前日までに資料の最終確認を済ませ、当日の準備時間にゆとりを持たせる」など、明確な数値や手順をアドバイスするとよいです。 この場合、抽象的な指示ではなく、具体的なアクションプランを共有することで確実な改善につながります。 褒め方・𠮟り方のNG例 ここからは、褒め方・𠮟り方のNG例を取り上げて解説します。 褒め方のNG例 褒め方において、形式的な対応と不誠実な態度は信頼関係を損なう大きな要因となります。 パソコン作業をしながらの投げやりな「いつも頑張ってるね」や「先月より成績が上がってるよ」といった抽象的な言葉では、本当の評価が伝わりません。 また、「〇〇さんより君の方が優秀だよ」という比較を含む褒め方は、チーム内に不和を生む可能性があります。 さらに、「私が若い頃は...」と自分の経験を織り交ぜながら褒めてしまうと、相手の達成感を損ねてしまうため、注意が必要です。 褒めるときは、具体的な成果や行動を示し、心からの感謝と評価を伝えることが重要です。 叱り方のNG例 叱り方で避けるべきは、感情的な対応と建設的でない指摘です。 会議での厳しい指摘や「こんなこともできないのか」という人格を否定する言葉は、相手の自尊心を著しく傷つけ、周囲の意欲も低下させます。 「前回と同じミスを繰り返すな」と過去を蒸し返すことや、「もっとちゃんとやれ」といった抽象的な指示は具体的な改善につながりません。 叱るときは、冷静に事実を確認し、明確な改善策を示して相手の成長を促すことが大切です。 まとめ 適切な褒め方と叱り方は、部下の成長と企業全体の発展に大きな影響を与えます。 褒める際は、具体的な成果を即座に評価し、心からの感謝を込めて伝えることが重要です。 一方、叱る場面では、感情的にならず、事実に基づいた建設的な改善提案を心がけるとよいでしょう。 ぜひ、適切な褒め方と叱り方を意識してみることをおすすめします。