Column

2024.07.02

リアリティショックが起こりやすいタイミングとは？企業ができる対策も紹介

社員に生じる「リアリティショック」は、適切な対策を取らないと、企業にとってもさまざまな悪影響を及ぼす可能性があります。 リアリティショックについて「どのようなタイミングで起こりやすいのか」「どう対策すればいいのか知りたい」と思っている方も多いのではないでしょうか。 今回の記事では、リアリティショックが起こりやすいタイミングについて解説し、企業ができる3つの対策を紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 リアリティショックが起こりやすいタイミング リアリティショックは、人間関係や仕事内容などにおいて、理想と現実との間に大きな隔たりがあることで発生します。 リアリティショックが起こりやすいタイミングとして挙げられるのは、次の3つです。 入社して配属された後 異動や昇進の後 復職した後 それぞれ解説します。 入社して配属された後 リアリティショックが起こりやすいタイミングとして、社員が入社後、担当部署に配属されたときが挙げられます。 入社前に抱いていた仕事に対する期待と現実の業務内容とのギャップに直面しやすいからです。 特に新卒社員の場合、自分の持つ能力や専門性が十分に発揮できずに理想としていた仕事ではないと感じ、意欲や推進力が減退してしまうことがあります。 例えば、企画立案を任されると思っていたのに実際には雑務が中心だったりすると、リアリティショックを感じやすくなります。 また、求められる能力や知識と自分が現時点で備えている力との差を認識したり、周囲の同僚の高い能力を目の当たりにしたりしたときも、リアリティショックが起こりやすいです。 仕事の遂行や目標達成に対する自信が揺らぐことで、新入社員の自己効力感が低下してしまいます。 異動や昇進の後 人事異動によって所属部署が変わったり、昇進によって今までの業務内容や責任が変化したりすると、環境の変化が生じます。 こういった状況下では、これまで積み上げてきた自分の能力やスキルを十分に生かせなくなることも多く、リアリティショックの発生につながりやすいです。 復職した後 病気治療や育児のために長期間会社を休んで復職する際は、休職前に担当していた役割や立場が変更されている可能性があります。 また、休職中に組織のメンバーや環境自体が変化していることもよく見られるケースです。 復職後は、生活リズムと仕事の感覚を取り戻す必要がありますが、業務内容や役割、人間関係までもが大きく変わっていると、新しい環境への適応に時間がかかります。 休職前と同じように仕事を進められない状況に陥り、リアリティショックが起こりやすくなるため、注意が必要です。 企業ができる3つの対策 企業は、リアリティショックが発生しないよう対策を講じる必要があります。 リアリティショックを防ぐために企業ができる対策は、下記の3つです。 配属のミスマッチを防ぐ 多角的なサポート体制を整備する 定期的な研修と復職支援の実施 それぞれ解説します。 配属のミスマッチを防ぐ 仕事内容のギャップを防ぐには、配属のミスマッチを未然に防ぐことが重要です。 新卒採用では、インターンシップなどを実施し、職場の実態を体験してもらうのが効果的です。 また、人事異動の際には、事前に社内インターンシップや社内留学で他部署の業務を経験してもらい、配属後のギャップを減らすことでリアリティショックを緩和できます。 多角的なサポート体制を整備する 配属のミスマッチがなくても、仕事をしていく上ではさまざまなギャップが出てくるものです。 リアリティショックは、気軽に相談できる人がいることで防げる可能性があります。 直属の上司・先輩社員が業務指導を行い、メンターがメンタル面やキャリア形成などの幅広いサポートを実施するなど、全体で支援できる体制を整えることが重要です。 定期的な研修と復職支援の実施 入社後の研修だけでなく、3ヶ月後、半年後、1年後など定期的にフォローアップ研修を実施することで、不安や悩みの把握がしやすくなります。 また、長期休職から復職する社員には、復職支援プランを実施し、業務内容を再確認することも有効です。 研修や支援プランを通じて、リアリティショックを抱える社員に共感しながら適切な対策を講じる必要があります。 まとめ リアリティショックは、入社後の配属時や異動・昇進時、復職時など、環境変化のタイミングで起こりやすいです。 そのため、配属のミスマッチ防止や多角的なサポート体制の整備、定期的な研修と復職支援の実施といった対策を講じることで、社員のリアリティショックを緩和できます。 企業へのリスクを軽減するためにも、リアリティショックが起こりやすいタイミングを把握し、有効な対策の検討をしておくことをおすすめします。

2025.04.15

モンスター社員を見分けるには？判断基準や対応策について解説

問題のある言動や態度を示すモンスター社員は、企業にさまざまな悪影響をもたらす存在です。 モンスター社員が自社にいるのか、いた場合の対応について把握しておきたいという方も多いのではないでしょうか。 そこで本記事では、モンスター社員を見分けるときの判断基準や対応策について解説します。 自社にモンスター社員がいるのではないか、もしくは存在を確認していて対応策を知りたいという方はぜひ参考にしてみてください。 モンスター社員の見分け方 モンスター社員の判断基準は明確に定められているわけではありませんが、適切な見分け方を理解することが重要です。 モンスター社員の主な特徴は、自分の非を認めない姿勢と他者への責任転嫁です。 注意や指導を受けた際に、自らの行動の正当性を主張し続けたり、問題の原因を周囲の人間のせいにしたりする傾向が見られます。 具体的な判断基準としては、下記の4つの基準が挙げられます。 業務命令に従わない：合理的な説明なく上司からの指示を無視したり、業務上必要な手順を意図的に省略したりする行為が見られる 同僚や上司に迷惑をかける：自分の担当業務を他者に押し付けたり、チームの協力体制を乱したりするなど、周囲の人間の業務効率を低下させる行動を取る 部下への暴言：威圧的な態度や不適切な言葉遣いで部下を萎縮させ、職場の雰囲気を悪化させる 業務に支障をきたす言動：無断欠勤や常習的な遅刻、無断での早退など、組織の業務進行に悪影響を及ぼす行動パターンが見られる これらのうち、複数の点が見られる社員については、モンスター社員である可能性を慎重に検討する必要があります。 ただし、社員は労働関連法規によって保護されたさまざまな権利を持っており、正当な権利行使を不当に「モンスター行為」と決めつければ、企業側が法的責任を問われるおそれがあります。 逆に、不適切な要求や行動をすべて受け入れてしまえば、問題行動がさらにエスカレートするかもしれません。 そのため、モンスター社員かどうかの判断は迅速かつ正確に行うことが重要です。 適切な見極めと対応によって健全な職場環境を維持することが、組織全体の生産性と社員の満足度向上につながります。 モンスター社員への対応策 モンスター社員の問題は組織全体に悪影響を及ぼす可能性があるため、体系的な対応策を講じる必要があります。 モンスター社員への対応策として挙げられるのは、次の3つです。 職場ルールと行動規範の明確化 相談体制の充実とサポート体制の構築 予防的コミュニケーションの実施 それぞれ解説します。 職場ルールと行動規範の明確化 モンスター社員への対応の第一歩として、職場における明確なルールと行動規範の整備が挙げられます。 具体的なガイドラインを策定しておけば、許容される行動と許容されない行動の境界線を明確にすることができます。 特に、職場における暴言や暴力の禁止、ハラスメント行為の防止、業務遂行に支障をきたす行動の制限などを明文化しておくとよいです。 明確なルールが存在することで、モンスター社員は自らの行動が組織の基準に違反していると認識せざるを得なくなります。 また、こうした規範があることで、問題行動の被害を受けた社員も「これは許されない行為だ」と確信を持って相談しやすくなるというメリットもあります。 この場合、ルールの設定だけでなく、全社員への周知と理解促進も欠かせないポイントです。 相談体制の充実とサポート体制の構築 モンスター社員の問題に効果的に対処するためには、社員が安心して相談できる窓口を設置することが重要です。 この相談窓口は苦情を受け付けるだけでなく、実質的な解決策を提供する役割を担う必要があります。 また、相談を受けた後の対応プロセスも明確化し、相談者に適切なフィードバックを提供することが信頼関係構築に効果的です。 必要に応じて、専門家によるカウンセリングや法的アドバイスなど、包括的な支援体制を整えることで、被害者の孤立感を軽減し、早期の職場復帰や業務正常化を促進できます。 予防的コミュニケーションの実施 モンスター社員への対処方法として、問題が発生する前の予防も効果的です。 そのためには、組織内の定期的かつ効果的なコミュニケーションの実施が欠かせません。 全社員参加のミーティングでは、組織のビジョンや方針を共有し、共通の目標に向かって協力する意識を醸成します。 さらに、上司と部下の1対1のミーティングを定期的に実施することで、個人の悩みや不安を早期に発見し、解決しやすくなります。 これらのコミュニケーション戦略に加え、社内SNSやコミュニケーションツールの活用で、日常的な情報共有や意見交換の促進が可能です。 まとめ モンスター社員を見分けるには、自分の非を認めず他者に責任転嫁するといった典型的な特徴を把握し、今回取り上げた4つの判断基準を参考にしてみるとよいでしょう。 存在を確認できた場合は、明確な職場ルールの整備、相談窓口の設置、そして予防的なコミュニケーション戦略の実施といった対策が効果的です。 これらの対策を組織全体で継続的に実施することで、すべての社員が能力を発揮できる健全な職場環境の構築につながります。 ぜひ、今回の記事を参考に、モンスター社員を見分けて適切に対応していきましょう。

2022.01.27

人間関係が良くなると売上は上がるのか？

人が集まれば問題が生まれる 人が集まれば何かしらの問題が否応なしに生まれます。 仲のいい人たちだけで旅行に行ったってケンカしたりするわけですからね。 ましてや、様々な価値観や背景を有する人々が集まる会社という場では"コミュニケーションが課題"なんていう話はもはや日常と化しています。 しかも、会社で起きるコミュニケーションに関する課題は、採用、教育、定着、生産性の向上（個とチームの成長）つまりはマネジメントと、ずーっとついて回る問題です。 これにブレーキをかけるのも加速させるのも間違いなく人間関係が大きな影響を与えるというのは多くの方が実感しているのではないでしょうか。 では、逆に人間関係が良くなると本当に売上は上がるのか？業績は良くなるのか？成果は上がるのか？ という疑問が生まれてきます。 今回はそんなことを考察していこうと思います。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 人間関係はいいに越したことはないが必須じゃない 結論からいうと「人間関係と生産性には相関関係がある」とGoogleによるProject Aristotle（プロジェクトアリストテレス）によって示されています。 その中で重要だと言われているのが心理的安全性というキーワードです。 実際に経営者からの悩みでよく聞くのが 部署間の連携が取れてない部門ごとの協力体制が作れていない自分が介入したときはいいけど自分がいないとうまくいかない また、経営幹部に聞いてみると あの部門長は他責的にこちらに押し付けてくるあの部長は自分都合で高圧的に話してくるあの人はなんだか人間的に好きじゃない 最後の方はただの悪口な気もしますが、こんな内容を耳にします。 そうすると、経営者は「人間関係を良くしたい」「協力体制を作りたい」 そうだ！心理的安全性を高めよう！となって、 ・社内イベント・社内レクレーション・コミュニケーション企画・チームビルディング研修などを検討し始めるわけです。 でも、ちょっと待ってください。 これらの企画実施は、本当に人間関係が良くなったり、社員が仲良くなったりすることが目的で良いのでしょうか？ もちろん、私もインナーブランディングを高める専門家としてワンネス経営®︎という研修を提供している身ですから、「社内の人間関係を良くしたい」なんて依頼されたら、うっかり「はい！喜んで！」と言いたくなりますが、これではいけないなと感じているのです。 なぜなら、社員からすると、その職場で働いている最大の理由は「仕事をすること」であり、なんでも話せる友達を探しにきているわけではないからです。 もちろん、仕事をする目的は人によって色々あります。ある人は生活のためだし、ある人はやりがいを求めて、ある人は自己実現と重ねてということもあります。 しかし、その土台として揺らいではいけないこと、それは「他者の役に立ってお金を稼ぐ」ということです。この土台が揺らいでしまうことは働く意味そのものが揺らぐことになってしまいます。 なので、仕事をして見合った対価を受け取るということは、最低限の条件であり、そこに人間関係は付加価値としてついているというのが正しいと思います。当たり前ですが、そこで働く理由が「仲良しの友達を探すため」となってしまってはいけないのです。 会社組織の目的は社会の役に立つことを通じて、売上と利益の拡大を目指し、それよる持続可能なサービス提供をしていくこと。 そこに立ち返ると仕事の場面において「人間関係を良くしよう！」とか「仲良くなろう！」ということが施策の目的になってはいけないと気付けるはずです。 つまり、会社における活動の全ては売上、利益の拡大が目的でなければなりません。 その目的のために、人間関係が良くなることが必要であるならば取り組む必要があるという考え方が重要だと思います。 人間関係はいいに越したことはないが必須ではない。 当たり前と思うかもしれませんが、実際に殺伐とした関係性を目の当たりにすると人間は非常にストレスに感じて、そこから抜け出したくて本質的ではない取り組みを意外とやっちゃう。というのが真実です。 心理的安全性≠仲良し いわゆる心理的安全性とは「仲が良い」という意味ではなく「信頼関係がある」という状態を指すと私は解釈しています。 信頼関係とは、シンプルにいうと「自分の考えや意見を話し合える関係性」のことだと言えます。 具体的には、こんなことを言ったら批判や否定されるんじゃないか。という恐れの気持ちがない状態。たとえ言葉足らずだったり、表現が下手であっても、真意を理解しようとする姿勢で受け取ってもらえるという安心感や歪曲して伝わることがないという安全性が高い状態です。 多くの会社組織で起きている人間関係の課題は いい人でいたいし嫌われたくないから言うべきことを言えない上司そもそも伝えている動機が自分の正しさの証明の上司正しいことを伝えているのに伝えるスキルが絶望的で誤解される上司 と 真実からは目を背けたいし嫌なことは言われたくない未熟な部下 の双方の協力体制によって構築されているのです。 もはや共犯関係と言っても過言ではないでしょう。 すべきことができていないのに指摘ができない上司の部下は本当にかわいそうだと思います。できていると思い込んでその後の人生を生きるわけです。転職なんかしたら地獄を見ます。 だからこそ、私は強いチームのコミュニケーションとは、 もっと良くなるための指摘を・相手とチームのためにまっすぐ伝える・自分とチームのために素直に受け取る という伝える側、受け取る側、双方の努力が必要なのだと思います。 成長するために質の高い要求をすること、そしてそれに応えることをお互いにできる関係性こそが強いチームになるということです。 そのために必要なのが信頼関係であると私は考えています。 この関係性は、一朝一夕でできるものではないですし、資質という言葉で片付けることができないはずです。間違いなく、個々人の日々の努力によって醸成されていく風土なのだと思います。 では、信頼関係を作るために何をする？ということになります。 信頼関係を作るには？ 一番いいのは一つ一つの仕事を通じて積み重ねていく信頼関係です。 とはいえ、なかなか、業務のみで「自分の考えや意見を話し合える関係性」を確保するというのも難しいので、お互いを知るという時間が必要だよね。ということになります。 そのための取り組みとして冒頭の ・社内イベント・社内レクレーション・コミュニケーション企画・チームビルディング研修 は、効果的だし、価値があると思います。 これらに共通することは「お互いを知る」という時間であるということです。 ここに本質的な意味があることを忘れてはいけません。 自分を知って、お互いを知る。 その信頼関係から、強い要求を出せる、応えられる。 その結果、業績が上がる、成果が上がる、売上が上がる。 が実現される。 と、私は考えています。 繰り返しになりますが、チームづくり施策の目的は「仲良くなること」「人間関係をよくすること」ではありません。 目的を履き違えることなく施策を行い、最強で最高のチームを作っていきましょう！ コミュニケーションの課題を解決する方法 会社組織では立場や経験の違いから、コミュニケーションがすれ違ってしまうことが多々あります。 そんな時、伝える側と受け取る側の双方がどのようなことを注意するべきなのか？ 円滑なコミュニケーションを行い生産性を向上させるヒントを公式LINEにて配信中です。 今日からすぐに実践できるコミュニケーションのコツを知りたい方は下のボタンからLINEを追加し配信を受け取ってください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！