Column

2022.11.24

自己成長とチームワークはどっちが先なのか？

強いチームを作るということにエネルギーを注ぎ始めて約３年が経ちます。 学術的なものから体感的なものまで様々な理論やメソッドなどを学び、試行錯誤しながら提供してきました。 その中で、私たちが実施しているワンネス経営という研修アプローチが効果的であったことが大半ですが、残念ながら明らかに効果が低かったという体験もしています。 もちろん、私たちの力不足もあるのですが、受ける側のレベルも相当に関係性が深いと感じています。 今回は、強いチームづくりにおいて研修が効果を発揮する実施タイミングについてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ タックマンモデルは本当なのか？ チームビルディングといえば、タックマンモデルの5つのステージというぐらいよく出てきますが、中小企業においてのチームづくりは本当にこの成長モデルに当てはまるのか？と疑問でした。 そもそもタックマンモデルってなに？という方のために簡単に解説します。 1.形成期　チームが形成される お互いに理解もなく探り探りの状態。目的目標も不明確。 2.混乱期　ぶつかり合う チームの目標や各自の役割・責任について混乱や意見の対立が起こる。 これを避けるといいチームにならないと言われている。 3.統一期　同じ方向を向く 共通の規範が形成される。相互理解が行われる。 4.機能期　成果を出す お互いに機能してチームとして成果を出す。 5.散会期　チームの終結 目標達成やプロジェクト完了によってチームが解散する。 という流れです。 一見すると、ほうほう、なるほど、確かに。とうなづいてしまいます。 さすが、よく考えられているな。と。 確かに1965年に確立された理論ですから、本質を突いて汎用性が高いからずっと用いられるんだ。と受け取ることができます。 しかし、いや、いつまで旧時代の理論に合わせていくのよ。という見方もできます。 私はどちらかというと後者です。 というか、そもそも、中小企業でこんな風に「チーム作りましょう！」さあプロジェクトスタート！で、よし！完了！みんなお疲れ様、解散！みたいなことある？って話です。 本当はどうなの？ イベント屋さんとか制作系の仕事をしていると確かにそのような仕事の進め方がありますが、それでいちいち混乱期にみんながぶつかり合い、、みたいなことやってたら何にも進みません。 実際は、部署部門という数人の集団があって、そこに新人が来るなり、異動した人が来るなり、そこからどう馴染むか？みたいな話であって、都度このフェーズを追っていくわけではないと思うのです。 どちらかというと、日々それなりに機能はしている。 しかし、何かモヤモヤした感情がある。 それは遠慮したり、どこまで踏み込んで言っていいものか分からなかったり、相手にも事情があるだろうと察してみたり。 結果、効果と効率をまっすぐ追いかけるのではなく、どこかで人間関係を壊さないようにということが最優先事項になっていて、仕事そのものに面白みは感じない、だからこそ、仕事に生活費を稼ぐ以上のことはそこまで望まない。 みたいなことになるのです。 それなのに経営者は、「ここで働いてよかった」と思って欲しいとか、「どうせ働くなら生き生きと働いてほしい」という欲求があり、チームワークを良くしたい！と思ってしまう。 そこで、気づかないといけないのは 自己成長のないチームビルディングは無に等しい。 ということです。 野球で例えると、どれだけダブルプレーの動きを互いに練習しても、肩が弱くてボールが届かなかったらなんの意味もないということです。 あらゆる仕事で同じことが言えます。 個人の自己成長を抜きにして、お互いの理解を深めてもなんの意味もありません。 まずは自己成長、自己鍛錬にフォーカスして、まっすぐ仕事に向き合う状態になってからチームビルディングしていくことが大切です。 まとめ このプロ意識と心理的安全性のマトリックスはわかりやすく重宝しています。 負け犬グループは問題外だとして、まずはきついチームになって、そこで研修などで互いの理解が深まることが企業の成長としては健全であり強いチームになっていく可能性が高いと言えます。 逆に今、仲良しグループの場合は各人に個々の成長を求める必要があります。 ここで高い確率で混乱期を迎えることでしょう。 ここを乗り切るために事前の研修は有効だと思います。 ただし、痛みは伴うので相応の覚悟が必要だと言えます。 現在の自社のチームがどの状態にあるのか？をしっかりと見極め適切なアプローチを選択していきましょう。

2022.03.22

褒めるのって難しいと感じる人へ

研修中にアンケートをとると意外と多い。 「褒めるのが苦手です」という人。 聞いてみると大体 「何を褒めていいかわからない」か「自分なんかに褒められても嬉しくないんじゃないか」 という、なんともボリュームつまみのぶっ壊れた回答をいただけます。 ちょうどよくできないものですかね。 そんな人に問いかける質問がこちら。 「褒める」と「承認」の違いをご存知ですか？ 「褒めて伸びるタイプなんです。」 ってよく聞きますが、叱られて伸びるタイプはそういません。 人はやはり褒められたい生き物のようです。 社会生活の中で重要な位置づけなのだと思います。 ただ、褒める前に必要な◯◯という関係性も存在します。 今回は、スタッフ教育以前のコミュニケーションである、褒めること、承認することについてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 【三段階の承認】下から積み上げよう！ まず褒めることと承認することの違いを明らかにしましょう。 以前書いた記事はこちら↓リーダー必読！「褒めて伸ばす」の落とし穴 褒める：良いと評価をすること承認する：ただ事実を認めること スタッフ教育の前の人間関係の上では、褒めるより先に承認することが重要になってきます。 なぜなら、信頼関係がない人から評価されても対して嬉しくないからです。 極端な話、街中を歩いていてすれ違いざまに 「髪型ステキだね」 とか言われたらどうですか？キモくないですか？ よく知らない人から評価されても恐怖しか感じません。 社内でも同様です。 いきなり評価されても受け取れません。 信頼関係の構築にはまず承認の力が必要です。 実はこの「承認」には３種類あります。 結果承認行動承認存在承認 ご存知の方もいるかもしれませんが この３つがピラミッドのようになっています。 大切なことは 承認はピラミッドの土台の部分 存在承認から積み上げていくことです。 誕生日は存在承認の大チャンス！ 承認の１番の土台になる存在承認とは 「その人の存在そのものを認める」 ということです。 例えば 「今日もいてくれてありがとう」「〇〇さんがいてくれると、とっても助かるわ〜」「〇〇さんがいてくれるだけで、なんだか安心するよ」 という声かけです。 ただ、毎日「今日もいてくれてありがとう」と伝えていると、ちょっと変な雰囲気になってしまいます。 それを可能にするのが挨拶です。 「おはようございます。」 というこの言葉。 よく考えたら意味がわかりません。 おはようございます。と言ったら、 おはようございます。と返さないといけない。 意味はよくわかりません。 そういうものだとしか応えられません。 しかも、こちらが伝えたのに返って来なかったら腹が立つ。 いよいよワケがわかりません。 それに終止符を打つ考え方がこちらです。 おはようございますには「今日もいてくれてありがとう」という意味が含まれている。 そして返事のおはようございますには「いえいえあなたこそ」という意味が含まれている。 ということです。 そう考えると全ての合点がいきます。 挨拶は存在承認なのです。 だから夜の職場でも出会ったらまずは「おはようございます」なんでしょうね。 存在承認をする上でもう一つ良いタイミングが誕生日です。 スタッフさんへ「生まれてきてくれてありがとう」という最大の存在承認を自然にできるチャンスです。 盛大にやる必要はありません。 プレゼントも重要ではありません。 誕生日のお祝いが決め事になると厄介です。 本質を見失います。 そうではなくて、せめて同じチームなら気にかけて 「誕生日おめでとう！」と声かけをしましょう。 自発的なスタッフを育てる行動承認 存在承認の上に、行動承認が乗っかります。 行動承認とは、 「その人が行動したことを認める」こと。 行動承認を行うほど、自発的に動いてくれるスタッフが増えます。 実は多くのリーダーがここを見落としてしまうところなので、しっかり確認してくださいね！ 例えば 「へぇ〜〇〇にチャレンジしてるんだ！それだけでも十分凄いと思うよ！」 「いつも頑張っているね！」 など、結果に左右されることなく行動すること自体に価値があると認めてあげる。 これを繰り返すと、スタッフも「ちゃんと見てくれているんだ」「次も頑張ろう！」という気持ちになってくれます。 土台のない結果承認は逆効果 最後にくるのが結果承認 実はこれが「褒める」ということです。 結果承認とは その人の成果を認める（褒める）こと。 例えば 「目標達成おめでとう！やったね！」「頑張ったね！」 という声かけ。 注意したいことは、 存在承認、行動承認という土台がない状態での「結果承認（褒める）」は逆効果になってしまう ということです。 冒頭にもお伝えしましたが、承認の土台がないと 「あなたに褒められても嬉しくないし」 と思われてしまう恐れがあります。 まとめ 今回は三段階の承認についてご紹介しました。 ポイントは存在承認と行動承認を積み上げることがあなたを「褒められて嬉しい人」へと変えてくれます。 ただし、間違えてはいけません。がんばっているという行動で評価してはいけません。 評価は結果でされるべきです。行動は承認、結果で評価。 ここはとても大事だと思います。 チームを強くするための承認から始めていきましょう。 強いチームづくりのヒントになれば幸いです。 日々の積み重ねをサポートします！ どんなに意識をしていても、人間は忘れてしまう生き物です。 公式LINEにご登録いただければ、スタッフ教育やチームづくりについてのお役立ち情報を自動的に受け取る事ができます。 特に経営者や管理職の方で、チームづくりについてお悩みがある方は必見です！ 下のボタンからご登録お願いいたします！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2023.02.14

社内研修の研修体系を構築するには？種類や作り方を紹介

社内研修を検討するにあたり、研修体系の構築方法について知っておきたいという方は多いのではないでしょうか。 社内研修にはどのような種類があるのか、また進め方の手順を知っておくことで、スムーズな導入が可能です。 今回は、社内研修の種類を紹介し、企画・設計方法といった進め方を詳しく解説します。 社内研修の種類 社内研修にはいくつかの種類がありますが、目的に合わせた選択をすることで高い効果が見込まれます。 主な種類として挙げられるのは、下記の3つです。 OJT Off-JT SD それぞれ解説していきます。 OJT 「OJT（On the job training）」とは、実際に業務を進めながら行う研修のことです。 「現場研修」や「職場研修」とも言い、職種別の研修としてよく使われています。 上司からのフィードバックはもちろん、疑問点が出た時や何か起こった際、すぐにその場で確認・修正できる点がOJTの大きな特徴です。 それぞれの目標やスキルに合わせた実地教育を行うため、業務に必要なスキルや経験が身につき、そのまま仕事につなげることができます。 Off-JT 「Off-JT（Off the job training）」とは、業務に関連する知識や技術を習得する、いわゆる「集合研修」のことです。 基本的に社内研修を担当する社員が企画・運営する形になりますが、内容によっては外部の講師に依頼する場合もあります。 主に「新人社員研修」や「管理職研修」といった階層別、あるいは専門的な職種別に分かれて行うケースが多く、「座学研修」、「ワークショップ」、「eラーニング」など研修形態もさまざまです。 短期間で多人数が一度に習得できる点がOff-JTのメリットと言えます。 SD 「SD（Self development）」は「自己啓発」とも言われ、受講者本人が自身の意思で取り組む学びのことを指します。 SDは個人で行うものですが、業務に関連した内容などの場合は、企業が費用を負担して能力向上のバックアップをするケースも多いです。 個人が興味関心を持っている研修を自発的に受講するため、高い学習意欲が長続きする点がメリットと言えます。 企画・設計の進め方 次に、具体的な社内研修の進め方として、企画や設計の方法を解説します。 まずは、下記の4段階で進めていくことがおすすめです。 課題のヒアリング・分析 目標の設定 研修計画の作成 運用ルールの作成 それぞれ説明します。 課題のヒアリング・分析 上層部や管理職をはじめ、社員一人ひとりから現状のニーズや課題をヒアリングします。 その上で、「社員に足りない知識やスキル」や「社員が身につけるべき能力」を分析していきます。 また、職種や役職によって異なるニーズや課題があるか、といった観点も重要です。 ヒアリングで課題を集めたり分析したりすることは、社内研修の対象者やコンテンツ内容を決めるために欠かせない作業です。 なるべく多くの社員から協力してもらうことが大切になります。 目標の設定 次に、対象者を見据えた上で、該当する社内研修の「目標」を設定します。 目標は、結果を振り返る際に必要となるため、できるだけ具体的で明確なものにすると良いです。 例えば、達成や測定が可能か、実施期限はどのくらいか、といった点まで設定しておくことをおすすめします。 研修計画の作成 目標を決めたら、達成するための計画を立てる段階に入ります。 まずは、研修テーマや研修内容、研修種類を決め、下記のような計画の詳細を詰めていきます。 実施時期 実施日数・時間・場所 実施人数 研修終了後の後追いフォロー・補講の基準 また、社内研修を外部に依頼する場合は、プログラム内容の確認や講師の選定、予算・日程調整なども決めておきましょう。 運用ルールの作成 続けて、社内研修の運用ルールも作成しておきます。 基本的な運用ルールとして、「担当責任者」「研修の告知方法」「スケジュールや予算の管理方法」「フォローアップの方法」などを決めると良いです。 社内研修を体系的に継続して行うため、必ずあらかじめ組み立てておくことが重要です。 まとめ 社内研修には、OJTやOff-JT、SDといった種類があり、目的に応じた選択が効果的です。 行う際は、まずヒアリングで課題やニーズを分析し、それをもとに目標や計画を立てていきます。 今回紹介した社内研修の種類や進め方を参考にして、導入を検討してみてください。