Column

2023.03.14

経営幹部の育成方法とは？必要な観点や育成のポイントを詳しく解説

近年の厳しいビジネス環境において経営幹部の役割はますます重要性を増し、次世代の経営幹部となるべき人材の育成が急務となっています。 ただし、次世代リーダー育成の実施には長い期間が必要となるなど課題も多く、適切な方法で行うことが重要です。 経営幹部が必要な能力を習得し、組織をリードするためにはどのような育成をすればいいのか、理解しておくことで実施がスムーズに進みます。 そこで今回の記事では、経営幹部の育成に必要な観点やポイントを紹介します。 経営幹部を育成する際に必要な観点 経営幹部を育成する場合、次の3つの観点が必要です。 理由・ゴールの明確化 選定基準・方法の明確化 継続的なフォロー それぞれ解説します。 理由・ゴールの明確化 次世代の経営幹部は、経営を行う上で欠かせない多岐にわたる能力を身につけなければいけません。 そのため、座学だけでなく、実践や振り返りなどさまざまな教育プログラムの習得が必要となり、修了に時間がかかります。 周囲から一定の理解・協力を得るには、次世代経営者を育成する理由やゴールを明確にし、企業内の意識を統一することが大切です。 まずは企画段階で上層部と人事部の目線を合わせ、実施目的を明らかにしておきます。 加えて、候補者に対しては育成の理由・ゴールだけでなく、自社からの期待もしっかり伝えておくとより効果的です。 選定基準・方法の明確化 経営幹部の育成を始めるにあたり、育成するべき人材の選定基準や選定方法を明確にしておく必要があります。 単に「営業成績がいいから」といった表面的理由での選抜では潜在的な可能性を正しく判断できず、本来選ぶべき候補者を逃しかねません。 よって、多角的な視点を伴った候補者の選抜が重要です。 また、選定基準を明確化すれば、経営幹部候補者自身も目指すべき姿をイメージしやすくなり、企業内でも共通認識を持ちやすくなります。 継続的なフォロー 育成プログラムの修了後は、継続的なフォローを行うことが重要です。 定期的に経営幹部候補者の成長過程・成果を評価し、適切なフィードバックを与えます。 ただしこの場合、評価は客観的で公平な基準で行い、フィードバックは具体的で積極性を伴う内容である必要があります。 こういった評価・フィードバックを受けた経営幹部候補者自身も自己評価を行うことによって、スムーズな育成が可能です。 育成のポイント それでは、育成を実施する際、どのような点に気をつけるとよいでしょうか。 心がけたい主なポイントとして、下記の3つが挙げられます。 長期的な計画 期待・役割の告知 事業との連携 長期的な計画 次世代の経営幹部には知識と経験を身につけてもらう必要があります。 そのため、育成には長期的な計画が不可欠と言えます。 順番やタイミング、インプット・アウトプットの種類など具体的な方法も含めたゴールまでの一連の流れを計画しておくことがポイントです。 その際は、知識・スキルの学習はもちろん、「Off-JT」と言われる実践的な研修を積極的に取り入れると良いです。 また、あえて難しい役職やポジションに就いて実践を積む「ストレッチアサインメント」の実施によっても、経営幹部としての器を育てられます。 期待・役割の告知 経営幹部候補者に意欲的に学んでもらうためには、自社からの期待や今後の役割を伝えて動機づけすることが大切です。 育成計画を実行する前に、「なぜこれを行うのか」、「なぜあなたなのか」といったことを明確に伝えておきます。 厳しい環境の中で学ぶ意味を理解してもらうことがポイントになります。 事業との連携 育成においては、経営幹部に求められる能力を事業と連携させながら開発することが重要です。 よって、学びで得た知識やスキルを実践に移せる場所の提供がポイントと言えます。 また、育成を目的とする異動や職務の変更、成長戦略と連携した業務の経験が積める取り組みの検討が必要なケースもあります。 まとめ 次世代の経営幹部を育成するには知識・スキルの習得やその実践といったさまざまな学びが必要となるため、長期的な視点が欠かせません。 まずは、実施の理由やゴールを明確化することから始めましょう。 また、スムーズな学びのためには明確な選定基準や周囲の理解、実施後の継続的なフォローなども重要です。 今回ご紹介したポイントを参考に次世代の経営幹部育成にお役立てください。

2023.08.22

デザイン思考を導入している企業事例を紹介！具体的な活用方法とは？

近年、多くの企業が「デザイン思考」の導入を進め、社内への浸透を図っています。 しかし、デザイン思考の導入を検討する場合、具体的な活用方法について悩んでいる方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、実際にデザイン思考を取り入れることで成果を上げた企業事例を3つご紹介します。 実際の事例としてどのようなものがあるのか知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 デザイン思考のおさらい デザイン思考は、ユーザーの視点に立つことで商品やサービスの本質的な課題を発見し、解決策を探る考え方です。 社内に導入することで、多様な意見を受容しやすくなる、アイデア提案の習慣化、コミュニケーション向上、幅広いユーザーニーズへの対応といったメリットがあります。 デザイン思考はデザインの手法をもとにした考え方で、「共感」「問題定義」「創造」「プロトタイプ」「テスト」の5段階プロセスに沿っています。 ただし、理論だけでは浸透させることが難しく、研修や社内ワークショップを行ったり、フレームワークを取り入れたりといった実践が重要です。 ロート製薬株式会社 ロート製薬株式会社では、2020年末から「D2Cプロジェクト」を本格始動させ、その一歩目として2021年7月に、ECサイトの大幅なリニューアルを行いました。 その際、主体を「ブランド」から「お客さま（ユーザー）」に転換するため、デザイン思考を取り入れ、従来のやり方からの発想の切り替えを図っています。 まずは、オンラインショップをすでに利用している既存のユーザーに対し、一人当たり90分ずつのインタビューを行いました。 30代から70代まで、幅広い年代の16人とさまざまな観点で対話を重ね、「なぜその行動をとったか」というところまで掘り下げて理解することができたそうです。 そして、インタビューから得られた学びを全て集めてテーマごとにまとめ、ユーザーの行動・思考・感情を時系列に配置して図に表しました。 いわゆる「カスタマージャーニー」を作成することで、さまざまな文脈から商品とケア方法を伝える、特集や記事などのコンテンツ拡充が図れました。 実際にユーザーのリアルな声と学びに共感し、手触り感を持ってこちらの方向に舵を切れたことはロート製薬にとって大きな成果だった、ということです。 参考：主体をブランドからお客さまへ。90以上のブランド数を抱えるメーカーが目指すD2Cとは？｜ロート製薬株式会社 note 富士通株式会社 富士通株式会社では、2016年からデザイン思考の体系化に取り組み始めており、2021年には、オリジナルの「デザイン思考テキストブック」をPDFとして一般公開するなど、デザイン思考の導入に大きく力を入れています。 会社全体でDXに取り組んでいる現在においては、​社員全員に「デザインマインド」を浸透させ、デザイン思考を実践できる組織へ変革を図っています。 富士通では、あらゆる企業活動にデザイン思考を取り込むことで、「デザイン経営」のリードを試みており、以下のゴールを目指しています。 フロントへのデザインアプローチ浸透と実践により強化された共創力・提案力 事業部へのデザインで付加価値が付与された魅力的な製品・サービス デザインで刷新されたイノベーティブなマインド また、「デザイン思考プログラム」が設けられているのも大きな特徴です。 このプログラムでは、全従業員に向けた「デザイン思考有資格者」の自律型受講を始め、「デザイン思考実践者」「デザイン思考実践リーダ」「デザイン思考エキスパート」とレベルアップできるような仕組みが作られています。 参考：​​​​デザイン経営に向けた富士通の取り組み​​｜富士通株式会社デザインセンター 富士通の実践知が詰まったデザイン思考のテキストブック公開｜富士通株式会社 ソニー株式会社 ソニー株式会社では、近年、デザイン思考を活用した「デザインリサーチ」と呼ばれるメソッドの実践に取り組んでいます。 一例として、最新の社会情勢や人々の意識動向を読み解くことで、未来のストーリーを紡ぎ出す「DESIGN VISION」というプロジェクトが挙げられます。 当プロジェクトの主な活動は、デザイナー自身が世界各地でフィールドリサーチやインタビューなどを行い、その洞察をもとにしたワークショップを実施することです。 この結果は、年次レポート「DESIGN VISION Insight」として1冊にまとめられ、社内での発信・共有が行われています。 また、プロダクトの印象や価値を大きく左右する「CMF（Color／色、Material／素材、Finish／加工）」の領域においても、「CMFフレームワーク」プロジェクトとしてデザインリサーチが活用されています。 ほかにも、次世代の映画撮影用カメラ「VENICE」の開発プロジェクトをはじめ、さまざまなプロダクトやサービス事例にデザインリサーチを導入し、新たな視点からデザインと価値の創出に取り組んでいます。 参考：ソニーにおける「デザインリサーチ」の考え方｜ソニー株式会社 まとめ デザイン思考を導入することで成果を得ている3つの企業事例を紹介しました。 いずれも大きな企業の事例ですが、具体的な方法として参考にできる部分も多いはずです。 今回紹介した事例をもとに、自社に合わせたデザイン思考の導入を検討してみましょう。

2024.01.30

職場での世代間ギャップとは？注目されている背景と4つの事例を紹介

若手社員の離職の原因として、職場での世代間ギャップによるコミュニケーション不足が挙げられます。 職場ではさまざまな年代の社員が働いているため、価値観などが合わずお互いにストレスを抱えるケースも多いのではないでしょうか。 そこで今回は、世代間ギャップが注目されている背景について解説し、4つの事例を紹介します。 世代間ギャップを解消して若手社員の離職防止につなげたいと考えている方は、ぜひ参考にしてみてください。 世代間ギャップが注目されている背景 「世代間ギャップ」とは、異なる世代の人々の間に存在する価値観や行動様式の違いを指す言葉です。 近年、社会は急速な変化を遂げており、情報やグローバル化の進展、多様な働き方といったさまざまな新しい環境が世代間ギャップの拡大につながっています。 例えば、上の世代の人々は新しい技術を知ってはいても、それを小さい頃から使い慣れている若者たちとは、感覚や考え方に違いがあります。 また、今は将来がどうなるかわからず、どうすればいいかも不確かな時代です。 このような時代において、新たなアイデアを創出したり挑戦したりするには、世代間ギャップを超えて一人ひとりの個性を発揮することが重要です。 職場における世代間ギャップの4つの事例 職場における世代間ギャップの事例として、下記の4つが代表的です。 仕事への姿勢 企業に対する帰属意識 報告方法の変化 電話への対応 それぞれ解説します。 仕事への姿勢 最近では、内閣府が推進するワーク・ライフ・バランスや終身雇用の崩壊などの影響で、仕事よりも私生活を重視する若者が増えています。 例えば、「残業は避けたい」「給料は適度で良い」「プライベートを充実させたい」といった考え方を持つ傾向があります。 一方、昭和世代の人たちは、企業の都合を個人の都合よりも優先すべきだと考えることが多いです。 仕事で急用があれば、プライベートの用事を断ってでも対応するという感覚を持っている人もいます。 ただしこれは、どちらが良い悪いという問題ではありません。 仕事に対する姿勢や感覚が世代によって異なることがジェネレーションギャップとして現れ、時には衝突の原因になる可能性もあります。 企業に対する帰属意識 終身雇用の崩壊に伴い、従業員の企業への帰属意識は過去に比べて低下しています。 昭和の時代には年功序列や終身雇用が当たり前で、企業が従業員の人生を保証し、その代わり従業員は企業に忠誠を尽くすという関係がありました。 しかし、現代では大企業でも倒産のリスクがあり、企業買収や事業売却が一般的になる中で、「企業に従って自分の身を保証してもらう」という考え方が薄れています。 このため、企業のミッションやビジョン、コミュニティとしての価値を基軸に、従業員の帰属意識を高める取り組みが求められています。 また、マネジメントにおいても、従業員に一方的に企業や上司の指示に従わせようとするとトラブルが生じやすいため注意が必要です。 報告方法の変化 LINEや他のメッセージアプリの普及によって、報告方法についても変化が現れています。 例えば、スマートフォンが普及する前から働いている世代の多くは、報告や連絡、相談は口頭で行うべきだと考えがちです。 しかし、現代の若者はテキストメッセージに慣れ親しんでおり、LINEやチャットなどでこれらを行うことにメリットを見出しています。 そのため、「仕事の邪魔にならない」といった気遣いによってテキストメッセージで報告する傾向があります。 テキストメッセージのみの連絡を非礼だと感じる年上世代とのギャップが生まれるケースが多い事例です。 電話への対応 昔はほとんどの家に固定電話があり、電話を受けたり誰かにつないだりするのは普通のことでした。 しかし、最近の若者は幼少時からスマートフォンでメッセージのやり取りを行っており、固定電話を使ったコミュニケーションに慣れていないと言えます。 電話自体が苦手な人も多く、特に新入社員の中には、電話対応の仕事に抵抗を感じる人が増えているようです。 まとめ 近年、社会の急速な変化に伴い、環境が新しくなったことで「世代間ギャップ」が拡大しています。 異なる世代の人々に生じる価値観や行動様式の違いは、職場におけるさまざまな弊害につながりかねません。 若手の離職防止のためにも、今回紹介した事例を参考に、世代間ギャップへの対応を図ってみてはいかがでしょうか。