Column

2021.09.07

グループとチームの違い

強いチームを作りたい。そう思ったなら強いチームとは一体なんなのか？という定義を明らかにしておくことが重要です。 今回はグループとチームの違いを比較することで強いチームづくりのヒントをお届けいたします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ グループとチームの違いとは グループとチームの違いってなんでしょうか？ 例えばサッカーチームというのは存在するけど、サッカーグループはありません。仲良しグループはあるんだけど、仲良しチームというのは存在しない。 どうやら グループ：共通項の人の集まり チーム：1つの共通の目標に向かって共に協力をし合う集まり という違いがありそうです。 サッカーチームは、日本代表から少年サッカーまでどんなレベルでやっていても共通している目標があります。それは「自分たちがより強くなり、相手に勝つこと」です。 もちろんレベルの違いは存在します。思いの強さと実力が単純に比例するわけでもありません。しかし、一つだけ確かなのは共通の目標を持ち、そのための努力を惜しまないからこそ、そのチームに所属する資格があるということです。 チームになるために大切なこと では、そう考えたときに自分たちの会社はチームになれているでしょうか？ 例えば、ある営業スタッフが当月売上目標を達成しなかった時。 A.上司から叱責されて、すぐにでもこんな会社辞めてやる！状態 B.「しょうがないよ」「よくあるよ」「気にしないで」と慰められて終わっている状態 C.上司から詰められて、胃は痛いけど次月こそは達成するぞ。と思っている状態 D.良くない行動について指摘をしてもらって、次月に生かそうという状態 みなさんのチームはいかがでしょうか？どこに当てはまりますか？ Aは負け犬グループです。心理的安全性も当事者意識・責任感もない状態。いつもビクビクしていなければならず、スタッフが早く仕事が終われと毎日思っているような会社です。 Bは仲良しグループの状態です。心理的安全性はあるけど、責任感がない状態。心地よいけど成果は出ません。 Cはキツいチームです。一昔前の軍隊のような会社です。それでも成果は出る分まだマシです。 Dは強いチームです。心理的安全性も当事者意識、責任感ともに高い状態。お互いに高めあうための指摘をし合える環境です。 強いチームだからこそできること 強いチームとはどういうことか。それは「伝えるべきことをちゃんと伝える」関係性であること。 これができているから強いチームであるとも言えるし、これをしたから強いチームになったとも言えます。 私たちはついつい大人ぶった人間関係にしてしまいがちです。 例えば、その人が特に周りに迷惑をかけていなければ、わざわざもっとよくなることについての指摘はしません。なぜなら人間関係を悪くしたくないからです。わざわざ波風を立てる必要はない。と言いますが、実は単純に嫌われたくないからです。 まとめ 言いにくいことをちゃんと伝えること。そして言われたほうは素直に一旦聞き入れること。 そのためには嫌われるかもしれないという恐れを手放して、相手のためを本当に想って発言するということがとても重要です。 日常から信頼関係を大切にしてお互いを高め合うための指摘を真っ直ぐすることで、強いチームを目指していきましょう！ 強いチームを目指すために 強いチームをメンバー全員で目指すために、まず「強いチーム」の定義を揃えましょう！ ブログまたはこちらの動画を共有して、共通認識をつくることにご活用ください。 ワンネス経営®︎では定期的に、LINEやYoutubeを通じでチームビルディングのコツや、チームの生産性を向上させるポイントをお伝えしていきます。 チームづくりに課題を感じている方、是非ご確認下さい！ 事務局：スズキヒラク 公式LINEはこちら！ワンネス経営®︎公式LINEを追加！ Youtubeはこちら！チャンネル登録お願いします！ワンネス経営®︎公式Youtube

2023.03.20

次世代リーダー育成の3つの企業事例を紹介！

これからの企業において、ビジネス環境の急激な変化や後継者不足、意思決定・実行の必要性などの理由から、次世代の経営幹部の育成は必要不可欠だと言えます。 ただし、経営幹部の育成を実際に考える場合、どのように行えばいいのかわからない方も多いのではないでしょうか。 具体的に検討する際は、企業の事例を参考にすることで進めやすくなります。 今回の記事では、次世代リーダーの育成に積極的に取り組み、その成果が出ている企業の事例を3つ紹介します。 サントリーホールディングス株式会社の事例 サントリーは、グローバル企業として多くのM&Aを成功させています。 その中で、「One Suntory」の実現を目指し、次の時代を担う経営人材の発掘と育成に注力中です。 主な実施例としては、下記の3つが挙げられます。 リーダーシップ・コンピテンシー グループタレントレビュー会議 サントリー大学 それぞれ解説します。 リーダーシップ・コンピテンシー グローバル人材の必要性が加速する中、サントリーではグループ全体を先導するリーダーに向けて「リーダーシップ・コンピテンシー」を策定しました。 これに反映されているのが、創業精神に沿った「サントリーらしさ」です。 グローバルな環境においても、サントリーのカルチャーを大事にしながら活躍できる人材を育成するための取り組みの一つとなっています。 グループタレントレビュー会議 次世代リーダーを見つけるという点では、「グループタレントレビュー会議」を開催することで経営人材の発掘に取り組んでいます。 この会議によってグループ各社の人材情報を共有し、後継者育成計画や適切な人材配置に活用できるようになっているのが特徴です。 また、それに伴う育成プランも実行中です。 サントリー大学 サントリーは、グローバルに活躍できる人材を育てるため、2015年に「サントリー大学」を開校しました。 ここでは、“やってみなはれ”と“利益三分主義”というサントリーの創業精神への共感が進むような学習プログラムを展開しています。 また、米国のトップ大学と独自のプログラム開発を行い、ケースステディで学べる環境も提供中です。 「高い目標を立てて失敗も許容する」「アイデアを促進してそれをサポートする」といったサントリーならではの環境の中で、国境を越えた次世代リーダー候補を育成し、次々に輩出することに成功しています。 株式会社商船三井の事例 株式会社商船三井は、1884年に大阪商船として誕生して以来、130年余の歴史を有する世界最大級の総合海運企業です。 世界の資源を輸送する海運業を中心としたグローバルな事業展開を図っており、多彩な周辺事業の運営でも有名です。 主な実施例として次の3つが挙げられます。 MOL CHART One MOL グローバル経営塾 グローバル人材育成プログラム それぞれ解説します。 MOL CHART 株式会社商船三井グループは、3つの企業理念と長期ビジョンを掲げ、グループ全社員の行動指針として「MOL CHART」を制定しています。 「CHART」とは、「Challenge」「Honesty」「Accountability」「Reliability」「Teamwork」という5つの価値観の頭文字であり、社員が向かうべき方向として「海図」の意味も込められているのが特徴です。 「MOL CHART」では、「自律自責型の人材」を育成することを目指しており、そのため、「リーダーシップ」「コミュニケーション力」「ファイティングスピリット」「タフネス」という4つの素養を重視し、異文化や語学に関する教育も実施しています。 One MOL グローバル経営塾 「One MOL グローバル経営塾」は、2014年度から開始された社内スクールで、グローバルな環境でマネジメント力やビジョンを描けるスキルやマインドセットを学ぶことを目的としています。 対象者は、同社および海外現地法人の各部門から推薦された次世代を担う人材です。 期間は約1カ月半おきに5日程度ずつ日本で開催され、3回に分けて行われます。 プログラムは、イノベーティブな思考法やリーダーシップなどのフレームワークを学んだ後、小グループで「10年後の商船三井を創造する」というテーマに沿ってアクションラーニングを行い、最終日には経営陣に対し提言をプレゼンテーションするという内容です。 役員をメンターとするなど、受講生が一人ひとりの個性・ビジョンを発揮できるように工夫されたプログラムとなっています。 グローバル人材育成プログラム 経営塾への参加候補前の若手社員に向けては、35歳前後の国内グループの管理職層を対象にさまざまな人材育成プログラムを実施しています。 語学講座や海外赴任予定者への研修、経営リテラシーを学ぶ「経営スクール」などを通じて、グローバル人材としての育成を図ります。 日本電気株式会社（NEC）の事例 日本電気株式会社（NEC）は、1899年に米国の通信機器製造会社との合弁によって創業された、日本初の外資との合弁企業です。 コンピュータ技術とコミュニケーション技術の融合を意味する「C&C」という理念を通し、電話から始まり、通信、半導体、コンピュータへと事業を展開してきました。 日本電気株式会社では、グループ社員の普遍的な価値観として「NECグループバリュー」を作成し、これをベースに「人財哲学」を制定しています。 2016年からは、「人材哲学」を基にした「NEC 社会価値創造塾」を創設することで、次世代リーダー育成に取り組んでいます。 「NEC 社会価値創造塾」のプログラムは、下記の4つのモジュールが基本です。 共創学習 現地学習（ラーニング・ジャーニー） 内省学習 NEC変革プロジェクト 中でも特に大きな特徴となっているのが、「現地学習（ラーニング・ジャーニー）」です。 この学習には、フィリピンやザンビアへの訪問、また日本での介護実習や地方拠点への訪問を通して、自らの視点を広げる目的があります。 まとめ 今回は、次世代リーダー育成に役立つ主な3つの企業事例を取り上げて紹介しました。 企業によってリーダーの育成方法は異なりますが、いずれにおいても、「企業理念」を基にした取り組みになっていることがわかります。 次世代リーダーの育成を検討する場合、自社の企業理念をあらためて確認しておくことが重要です。 ぜひ、これらの事例を参考にして、次世代の経営幹部育成に取り組んでみてください。

2023.08.15

デザイン思考を社内で実践するには？3つのポイントと役立つフレームワークを紹介！

「デザイン思考」は、デザインの手法をもとにし、商品やサービスにおける本質的な課題をユーザー視点から見つける考え方です。 デザイン思考の導入を検討する場合、「どのように実践すればいいのか」「実践する際に役立つ方法が知りたい」という方も多いのではないでしょうか。 デザイン思考を社内に浸透させるには、実際に取り組んでみることが重要です。 今回は、デザイン思考を社内で実践するためのポイントとフレームワークを紹介します。 デザイン思考を実践するためのヒントを探している場合、ぜひ参考にしてみてください。 デザイン思考を実践する3つのポイント デザイン思考は、下記の3つのポイントを押さえて実践することで社内に浸透しやすくなります。 デザイン思考の研修を実施する 社内ワークショップを実施する 実践を繰り返し行う それぞれ解説します。 デザイン思考の研修を実施する 近年では、デザイン思考の研修を行うケースが増えています。 この研修では、多くの場合、外部から講師を招いてデザイン思考のプロセスを座学で学びます。 理論的な知識を得ることで、受講者はデザイン思考の基本的なアプローチや手法について理解を深めることが可能です。 また、単なる理論のみで終わらせるのではなく、実践を重視した体験型のグループワーク研修も効果があります。 グループワークを通じて実際にデザイン思考を体験することで、より実践的なスキルが身に付けられます。 社内ワークショップを実施する デザイン思考を社内に浸透させるには、ワークショップを実施するのも効果的です。 社内のメンバーが、それぞれの時間を割いてワークショップを行うことで、デザイン思考をどのように取り入れるべきか実践的に学ぶことができます。 ワークショップは社員同士のコミュニケーションを促進する場でもあり、情報共有の強化や信頼関係の構築に有効です。 また、さまざまなアイデアが交わされる中で、チーム全体の創造性や共感力の向上にも期待できます。 実践を繰り返し行う デザイン思考を取り入れる上でもっとも重要なのが、現場で実践を繰り返し行うことです。 模擬訓練だけでは得られない経験と学びが、多くの実践を通じて得られます。 たとえば、実際のプロジェクトにデザイン思考を取り入れ、従来とは異なるアプローチで問題解決に挑戦すると良いです。 プロジェクトを数多く経験することで、より高い精度のアイデアを生み出せるようになるのはもちろん、プロトタイプを開発するスキルの向上にもつながります。 デザイン思考の実践に役立つフレームワーク デザイン思考の実践には、下記のフレームワークが役立ちます。 共感マップ（エンパシーマップ） 事業環境マップ ジョブマップ それぞれ解説します。 共感マップ（エンパシーマップ） 「共感マップ」は、ユーザーをより深く理解するのに役立つフレームワークです。 「エンパシーマップ」とも呼ばれ、マーケティング手法の一つとして活用されることも多いです。 共感マップでは、次の6つの視点からユーザーの感情や行動を整理し、状況を把握します。 見ているもの 聞いていること 考えていること 発言・行動 痛み・ストレス 望んでいること 各視点の分析・把握によって、真のユーザーニーズを探り出すことが可能です。 事業環境マップ 「事業環境マップ」は、ビジネスを取り巻く状況を理解するためのフレームワークです。 ここでは、下記の4つのカテゴリーに分けて、ビジネスの環境を分析します。 市場 業界 トレンド マクロ経済 それぞれのカテゴリー別に分析することで、時代に適したビジネスモデルの定義が可能になります。 ジョブマップ ユーザーが商品を購入したり、サービスを利用したりする際に、必ず達成したい目的を「ジョブ」と言います。 ユーザーニーズを的確に捉えるには、ジョブを機能的・社会的・感情的の3つの面から分析する「ジョブ理論」を利用します。 また、ジョブ理論の一環として、満たされているジョブと満たされていないジョブの両方を可視化する「ジョブマップ」というフレームワークの利用が効果的です。 これによって、ターゲットとするユーザーを定義し、そのユーザーが求める機能やトレンドなどを明確化することができます。 すでに満たされている点や充実させるべき点の発見にも役立つため、自社の事業内容を改善する際にも活用しやすいのが特徴です。 まとめ デザイン思考は、実際に取り組んでみることで社内に浸透しやすくなります。 その際のポイントとして、デザイン思考の研修や社内ワークショップの実施、そして何より実践を繰り返し行うことが重要です。 また、共感マップや事業環境マップ、ジョブマップといったフレームワークの活用もおすすめです。 ぜひ、今回の記事を参考に、社内へのデザイン思考の浸透に向けて、実践を進めていきましょう。