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2023.09.12

プロセスマネジメントの進め方と注意点について解説

業務効率化や生産性アップを目的とし、「プロセスマネジメント」の導入を検討している方も多いのではないでしょうか。 この場合、具体的な実践手順や注意点を知っておくことで導入がスムーズに進みます。 今回の記事では、プロセスマネジメントの進め方と注意点を解説します。 「プロセスマネジメントを取り入れる手順を知りたい」という方は、ぜひ参考にしてみてください。 プロセスマネジメントの進め方 プロセスマネジメントを導入する場合、次の手順で進めるのがおすすめです。 業務プロセスを洗い出す 業務プロセスを可視化する プロセスを実行する プロセスを分析・改善する それぞれ解説します。 1.業務プロセスを洗い出す プロセスマネジメントを開始するにあたり、業務プロセスを詳細に把握することが必要です。 現場を実際に観察したり、担当者への聞き取りや議論を行ったりしながら、業務プロセスを洗い出していきます。 ただし、業務が特定の担当者に依存している場合、その業務内容は外部から理解しにくいことも多いものです。 このようなケースでは、継続的なコミュニケーションを取りながらプロセスを解明する必要があります。 2.業務プロセスを可視化する 次に、洗い出した業務プロセスを可視化していきます。 業務を可視化するには、「作業手順書」や「フローチャート」の作成が欠かせません。 この場合、誰でも業務内容が把握・実践できるよう、わかりやすくまとめるのがポイントです。 また、それぞれのプロセスごとに「目標値」を設定することも重要です。 目標を設定することで社員の意識向上につながるのはもちろん、生産性の確認・分析がしやすくなります。 負荷が大き過ぎない、無理のない範囲での目標値設定がおすすめです。 3.プロセスを実行する できあがった作業手順書やフローチャートを使って、プロセスを実行していきます。 業務の内容や作業手順が標準化されて明確になっているため、誰でもスムーズに進められるはずです。 特に、プロセスごとに設定した目標値を達成するよう心がけると良いです。 4.プロセスを分析・改善する プロセスマネジメントでは、定期的なプロセスの分析と改善を行う必要があります。 各プロセスでの目標達成度を含め、全体の生産性を確認することで、プロセスマネジメントの最適化が図れます。 また、分析によって明らかになった課題を解決するには、新たな業務プロセスを設計しなければいけないケースもあります。 例えば、業務の順番変更や不要な業務の廃止、工数が多い業務の自動化、といった方法の検討が必要です。 プロセスマネジメントで意識するべき3つの注意点 プロセスマネジメントを導入する場合、下記の3つの注意点を意識すると良いです。 時間がかかる 向いていない業務もある 負担が増える それぞれについて解説します。 時間がかかる プロセスマネジメントの実行にはある程度の時間がかかる点に、注意が必要です。 特に、初めて取り組む場合は、担当者に業務の詳細をヒアリングしたり、現場や使用ツールなどを調査したりするため、かなりの時間を要します。 そのため、事前に「プロセスマネジメントに時間をかける価値があるかどうか」という点についても考慮しておく必要があります。 向いていない業務もある プロセスマネジメントは、例えば、システム管理や検品作業、営業活動、総務人事など、パターンがある程度決まっている上、繰り返すことが多い業務に向いています。 一方、単発でしか行わないプロジェクトや、毎回業務プロセスが異なるような業務には向いていません。 プロセスを整理しても、作業の流れがある程度固定化されていなければ役に立ちにくいと言えます。 負担が増える プロセスマネジメントで重要なのは、実施後の分析・改善です。 プロセスごとに確認を行い、場合によっては効果検証を行わなくてはいけないため、管理職やマネジメント職の業務負担が増える可能性があります。 管理職・マネジメント職の負担を軽くするためには、業務管理ツールの活用などで業務効率化を図ることが重要です。 まとめ プロセスマネジメントを導入する際は、手順や注意点を把握しておくとスムーズに進められます。 進め方としては、「業務プロセスの洗い出し」、「可視化」、「実行」、「分析・改善」の手順で行うのがおすすめです。 また、時間がかかったり、向いていない業務があったり、負担が増えたりする点に注意が必要です。 ぜひ、今回の記事を参考にして、プロセスマネジメントを具体的に取り入れてみてください。

2022.05.31

なぜ教えたのにできないのか？〜教えるとできるの間にあるもの〜

「え？この前…教えたよね？なんでできないの？」 って言いたくなる時ありますよね。 というか、よく言っていますよね。 「ウソでしょ？？？なんでこうなったの？？」 って言いたくなる場面にたまに出くわしますよね。 さて、なぜ人は教えたのにできないのか。 ついつい 能力が低い意識が低い真剣じゃない本気じゃない覚悟が足りない　など 相手の足りないものに目が向きがちです。 しかし、そこに焦点を当てても一向に状況は良くなりません。 今回は、本質的な問題解決を目指すために、 なぜ教えたのにできないのか？について鋭く優しくメスを入れていきます。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 教えたのにできないとイラッとくるのはなぜ？ そもそも、教えたのにできない理由は何かというと、基本的には「忘れるから」です。 逆に質問ですが、あなたは３日前の夜ごはんはなんだったか覚えていますか？ 私は、さっぱり思い出せません。 頭の中で探っても出てきません。 たまたま誰かとの食事会だったから、とかがないと絶対に無理です。 むしろそれですらカレンダーを見て、３日前は◯曜日だったからえーっと。。 っていう感じです。 人間の記憶なんてそんなものです。 どれぐらい人間が忘れるかというと、これぐらいです。 しかも、厄介なのは教える側は覚えているのですが教わる側が覚えていないことがよくあること。 なぜなら、教える側は記憶から引き出して伝えているので、記憶が強化されてます。 しかし、教わる側は新しい情報なのでとても定着が浮動的です。 いや、そうは言っても仕事のことなんだから、 「普通にちゃんとやっていれば忘れない！」 「そんなに難しいことはやらせてないはず！」 と言いたくなると思います。 そうなんです。そろそろお気づきでしょうか。 相手が忘れてしまったことにイラッときているのではないのです。 そもそも教えている時にメモを取ったりしていたのか？ 分からないことがあった時、そこで質問していたのか？ さらに今のご時世、業務によってはスマホで撮影すれば何度でも学べるのに、そういう工夫や努力はしたのか？ と、忘れていることではなく、教えてもらった際の取り組む姿勢まで遡って、「ほらな、やっぱりあの時理解してなかったんやないか〜！」と、【教えた自分の労力が無にされた】とイラッとしてしまっていることが大半です。 なぜなら（あなたに普通の人間の感情があれば）相手がものすごく真剣に理解しようとして、一生懸命取り組んで、それでもできないのだったら、それはもう「経験が足りないね」とか「続けたらできるよ」とか「私も昔そうだった」とか、前向きな声かけをしたくなるはずですからね。 教えたのにできない理由　全６パターン ということで、まずは教えたのにできない理由を明らかにしていきます。 私が出会ってきた「あれ？教えたのにできてないの？」の全６種類のパターン。 おおよそのできない理由を網羅しているはずです。 こちらで冷静に「現象」を把握していきましょう。 1.教えてもらったこと自体を忘れている 状態：できない 「あれ？前に教えたよね？」の回答 →「あれ？習いましたっけ？」 解説 これはむしろ清々しいですね。 その時間全ての存在を忘れてしまっているわけですからね。 教えた上司の名前を覚えているかも怪しいですね。 ただし、教えてからあまりにも時間が経過するとあり得る状況です。 2.教えてもらったことは覚えてるけど内容を忘れている 状態：できない 「あれ？前に教えたよね？」の回答 →「あれ？どうやってやるんでしたっけ？」 解説 これは意外と多いパターンだと思います。 ただただ、記憶定着していないので繰り返して教えるしかありません。 やってみせ言って聞かせてやらせてみて、誉めてやらねば人は動かじ。 という山本五十六先生の教え通りに根気よく伝えましょう。 3.間違って覚えている 状態：正しくできない 「あれ？前に教えたよね？」の回答 →「あれ？違いましたっけ？」 解説 これは腹立たしいパターンですよね。いい感じで淀みなくやってるな。と思ったら全然違う結果になってるやつです。この状態で顧客とのやり取りをしていると非常に危険な状態と言えます。 4.おぼろげに覚えていて間違える 状態：正しくできない 「あれ？前に教えたよね？」の回答 →「あれ？何か違ってました？」 解説 これもまたちょっとリカバリーが大変なやつです。本人の中で８割ぐらいは自信があるわけですからね。だから指摘しても「あ、それか〜」など、実際はまあまあ違うのに、さも一部分であるかのように取り繕い、反省の弁が全く聞こえてこないパターンとも言えます。 5.正しく覚えているのにその通りやらない 状態：正しくできない 「あれ？前に教えたよね？」の回答 →「あれ？ちゃんとやったのになんでだろ？」 解説 これもまた、軌道修正が大変なパターンです。謎の自信がマニュアルを無視したり、オリジナリティを生み出したりします。パソコンを疑う前に自分を疑え！相手を疑う前に自分を疑え！と言いたくなります。 ⒍覚えてないし、できないのに「できる」と言ってしまう 状態：調べるけど結局できない 「あれ？前に教えたよね？」の回答 →「あれ？できると思ったんですけど」 解説 できないと言えない、弱いところを見せられない自分の問題だったり、その発言を許容しない周りの環境だったり。色々理由はあるけれど、Google先生がなんでも解決策を知っていると、盲信してしまっていると陥りがちな状況。 解決策はあるのか？ イラッとしてしまう本質的な理由は相手が忘れるのではなくて、真摯に取り組んでいるか？という姿勢に対して。 そして、教えたのにできない全パターンも明らかになりました。 さあ、いよいよ抜本的解決です。 本当にそんな解決策はあるのか？とどれだけ調べても勉強しても考察しても最後に残るのは 根気 これしかありません。 どれだけ褒めようが叱責しようが、ご褒美や罰を作ろうが、本人がその気にならない限り変わりません。 どれだけわかりやすい手順書、マニュアルを作っても本人が見なければその通りにはいきません。 あらゆる、精神的、物理的アプローチを凌駕するのが根気なのです。 教育とはよく言ったもので。 教える＋育む　でできています。 私たちはつい、教える＝できる。と思っていますし、信じています。 しかし、覚えて実行する。というのは実はなかなか難しいことをやっているのです。 繰り返しになりますが、できていて教える側には、習慣的なものであっても、初めての人には難しい可能性があるのです。 だからこそ、教えたのちに【育む】という期間を持つ必要があります。 育む期間は不安定な状態です。 つまり、この期間に質問したり確認したりうまくできなかったり、というのは想定内として指導していくのです。 うまくできない期間がある。 教える側がこのように認識することで、精神衛生上も良い環境で指導することが可能になります。 今、当たり前にできている自分にも、 うまくできなかった時期はなかっただろうか？ そんな自問自答をすると、少しだけ優しく見守ることができるかもしれません。 まとめ 教えたのにできない。 は決して相手に何かが欠如しているだけとは限りません。 こんな考察ができたのも、恥ずかしながら時には私自身もイラっとしてしまうこともあるからです。 気づき、行動を変えていくしかありません。 私たちワンネス経営チームがサポートに入る際、大切にしている原理原則があります。 それは、私が変わるとチームが変わる。という言葉です。 この原則を真ん中に置いて、まずは自分に変えられることはないか？と考えてみることが大切です。 教育や指導の目的は、相手のできない部分を突きつけてあなたが勝利していい気分になることではありません。 より高い成果を出すことです。 感情的な対応ではなく、共に大きな成果を出すために、厳しくとも心は穏やかに、教え育んでいきましょう。 良い事知ったで終わらないために 継続するには、まず忘れない事が大切です。 なぜなら正しく覚えていないと使う事ができないからです。 その証拠に、わたしたちが九九を使って便利な生活が送れているのは、九九を正しく覚えているからです。 日々思い出すために、定期的に情報を受け取る事が効果的です。 是非ワンネス経営®︎公式ラインにご登録ください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2025.04.02

自社のケイパビリティを把握するには？アップデートする方法も紹介！

能力や才能を指す「ケイパビリティ」は、近年のビジネスにおいて注目されている概念です。 企業が組織的な強みを持ち、持続的な競争優位を築くには、自社が持つケイパビリティを正確に把握する必要があります。 しかし、「自社のケイパビリティが何かわからない」「把握できていない」という方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、自社のケイパビリティを把握する方法を解説し、アップデートする方法についても紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 ケイパビリティを把握する方法 自社におけるケイパビリティを把握する際の効果的な手法の一つが「SWOT分析」です。 SWOT分析は、組織の内部要因と外部要因を体系的に整理するフレームワークで、「強み（Strength）」「弱み（Weakness）」「機会（Opportunity）」「脅威（Threat）」の4つの視点から現状を分析します。 強みと弱みは内部環境に関する要素で、自社がコントロールできる領域です。 強みは競合他社に対する優位性をもたらす特性であり、弱みは改善が必要な課題です。 一方、機会と脅威は外部環境に関する要素で、市場の変化や競合の動向など、自社の外部から生じる要因を指します。 SWOT分析を行う際に重要なのは「相対評価」の視点です。 自社のケイパビリティは、競合他社との比較においてはじめて意味を持ちます。 たとえば、製造業であれば生産効率や品質管理能力、サービス業であれば顧客対応の質やスピードなど、業界特性に応じた比較軸で評価する必要があります。 この相対評価を行うためには、競合他社の製品やサービスを実際に利用し、詳細に分析することが欠かせません。 自社内の自己評価だけでは、「強み」と思っていた能力が実は業界標準に過ぎなかったり、「弱み」と考えていた領域が実は差別化ポイントになり得たりすることもあります。 さらに重要なのが「顧客視点」の導入です。 自社が認識するケイパビリティと、顧客が評価するケイパビリティの間には場合によってギャップが存在します。 顧客フィードバックをていねいに収集・分析することで、市場で真に評価されている自社の強みを特定できます。 顧客が価値を見いだす能力こそ、社会的に認められたケイパビリティといえるのです。 SWOT分析で自社のケイパビリティを把握した後は、それを「自社のあるべき姿」と比較し、ギャップを埋めるための戦略を立案します。 この「自社のあるべき姿」とは、将来の市場環境において競争優位をもたらすと予測される理想的なケイパビリティの状態です。 現在のケイパビリティから「自社のあるべき姿」へ向かうためのアクションプランを立て、実行し、結果を検証し、必要に応じて軌道修正を行うというPDCAサイクルを回し続けることが、組織力を磨く上で重要です。 ケイパビリティをアップデートする方法 環境変化が激しい現代のビジネス環境において、組織のケイパビリティを継続的に更新することは競争優位性を維持するために不可欠です。 環境の変化に合わせて組織の資源や能力をアップデートさせる力を「ダイナミック・ケイパビリティ」といいます。 ダイナミック・ケイパビリティを効果的に発揮するためには、まず「センシング（感知）」能力を高める必要があります。 これは市場の変化や技術革新などの外部環境の変化を敏感に察知する能力です。 具体的には、業界動向の分析や顧客ニーズの変化を常に監視し、潜在的な脅威や機会を早期に発見します。 次に「サイジング（捕捉）」能力の強化が求められます。 これは感知した変化を機会として捉え、既存のリソースや知識を活用して対応する能力です。 新たな事業機会を見極め、それに適した戦略を立案し、必要な投資判断を行うことがこの段階では重要です。 最後に「トランスフォーミング（変革）」能力を構築します。 これは組織の資源や構造を再編成し、新たな競争環境に適応するよう変革する能力です。 たとえば、既存の業務プロセスやビジネスモデルを見直し、必要に応じて大胆な変革を実行することが求められます。 これらの能力を統合的に発展させることで、企業はオペレーション能力を超えた変革力を獲得できます。 重要なのは、これらの能力は一度構築して終わりではなく、継続的な学習と改善のサイクルを通じて強化されるという点です。 トップマネジメントのリーダーシップと企業全体の変革への意識共有が、ダイナミック・ケイパビリティの効果的な構築と更新の鍵となります。 まとめ ビジネス環境が変化する現代では、自社のケイパビリティを正確に把握しアップデートすることが競争力の源泉となります。 SWOT分析による相対評価と顧客視点を取り入れた自社能力の把握に始まり、「センシング」「サイジング」「トランスフォーミング」という3つの要素からなるダイナミック・ケイパビリティの構築が重要です。 理想的な「自社のあるべき姿」を定め、継続的なPDCAサイクルを回すことで組織力は磨かれていきます。 ぜひ、自社のケイパビリティを把握、アップデートし、環境変化に柔軟に対応できる組織づくりに取り組むことをおすすめします。