Column

2022.05.26

【マネージャー必見】やりたい！を引き出す信頼関係の築き方

「自社でインナーブランディングに取り組んでいるけど、社員に上手く浸透してない」 社内一丸となって推進力を高めたいと思っていても、どうも思うように社員にビジョンが伝わらない・・・ インナーブランディングに取り組むとこのような壁に突き当たりますが、いくらクレドやカルチャーブックの作成、社内研修などを試みても、働く人の心が動かなければ、同じ目標に向かって進むということは、なかなか難しいかもしれません。 ワンネス経営®では、その根本的な課題に対して具体的にアプローチします。 本記事では、ワンネス経営®の中のインナーブランディングと題して、働く人の内発的動機付けにフォーカスし、管理職と部下との関係の構築において、役職ごとに変化する必要なスキルについてご紹介します。 社員の内発的動機付けをもたらすもの 内発的動機付けを簡単にいうと、「やる気」がある状態を指します。 働く人の多くは、「仕事だけしていればいい」というように会社と個人の人生とは関係ないものとして捉えている傾向があります。 この価値観が悪いというわけではないのですが、気をつけないといけないのは、本来の働くことの意味とは価値を創造することであるはずなのに、犠牲を払うことが働くことだと勘違いしてしまうことです。これでは会社のビジョンと個人の幸せがリンクしません。 そのため「仕事を通して社会に貢献し、自分自身の人間性を成長させたい」という思いがある人材の方が、何事も積極的に前向きにチームの一員としてパフォーマンスを発揮する可能性が高いと言えるのです。 では、どのようにすれば社員の気持ちを「やらされ」から主体性高く「やりたい」という状況にすることができるのでしょうか？ やる気にさせる、つまり、内発的動機付けをもたらすのは、管理職と部下との関係性にポイントがあります。 社員が前向きな姿勢で仕事に取り組むかは、直属の上司にあたる管理職の仕事に対する姿勢や価値観とリンクするからです。親と子の関係にも似ていますが、部下たちは、意外と上司の背中を見て育っています。 ここで参考になるのは、ロバート・カッツが提唱する3階層に分類されたマネジメントのスキルです。3つの階層はロワーからミドル、ミドルからトップの順に上がっていきます。 階層一般的な会社での立場必要なスキルロワーチームリーダー（業務管理者）テクニカルスキルミドル中間管理職ヒューマンスキルトップマネージャー（上層部）コンセプチャルスキル 管理職は各階層を上がる度に今まで通りのやり方では上手くいかないという壁にぶつかります。 たとえば、ロワーの階層では、優秀な成績を残した若手が業務の管理者として数名のチームリーダーになる場合が多いですが、彼らは自分の成功法則がある程度確立しているため、部下に自分のやり方を押しつけがちになります。 本来であれば、部下の個性を理解し、目標達成のための方法を一緒に考えることが求められた役割なのですが、【自分の思った通りにならない】という理由で部下の個性を殺してしまうという失敗パターンもあります。 また、ロワーからミドルへ上がるときには、関係性やコミュニケーションをさらに構築していくことが求められますが、ミドルの階層では「確証バイアス」にはまってしまう傾向があります。 確証バイアスとは、自らの先入観や仮説を肯定するため、自分にとって都合のよい情報ばかりを集める傾向性のことです。 では、それぞれの壁を乗り越えるにはどのようにすべきでしょうか。 次の項で必要なスキルをご紹介します。 3つの階層の壁を越えるために必要なスキル ここでは、ロワーの階層、ミドルの階層、トップの階層を実際に想定できる会社での立場に置き換えていきます。 ロワーの階層：チームリーダークラスミドルの階層：中間管理職クラストップの階層：上層部に位置するマネージャークラス それぞれ部下との関係性において、必要なスキルを以下で解説します。 チームリーダーに必要なスキル チームリーダーにとって最も必要なのは、対話のスキルです。 「一緒に働く相手がどんな気持ちで仕事をしているか」、部下の個性を理解するには、自ら耳を傾けることが重要です。 その上で、目標達成にはどのような仕事をすべきかを共に描き出していくのです。 中間管理職に必要なスキル 部下とのコミュニケーションに対して自信がついてくると、「部下のことをよく理解しており、自分は正しいことをしている」という状態に陥りやすくなります。 これは「確証バイアス」の一例ですが、中間管理職クラスになるとこれまでの経験や自信から考え方が頑固になり「確証バイアス」にハマりやすいため、ここで一度、自己認識を疑ってみてください。 中間管理職クラスで大切になるのは、より人間的なコミュニケーションです。 特に部下とマネージャーの板挟みになりやすい立場であるからこそ、「ありがとう」と「ごめんなさい」といった余裕のある言葉や態度を大事にしていき、組織が動きやすいように双方の意向をすり合わせるようなコミュニケーションスキルがポイントになっていきます。 上層部に位置するマネージャークラスに必要なスキル 中間管理職クラスから経営視点を持つ上層部クラスのマネージャーになると、これまで相手の意向をくみ取るスキルが求められてきたのが、自分で目標を決定し、進むべき方向を示して組織を牽引していくことが求められます。 これには人を巻き込む力や目指すビジョンに周りから共感してもらうスキルが必要です。 「会社にとって最適な戦略は何か」、「働く人全員が目指したくなるようなビジョンは何か」を自分で考え、決定し、人に行動させ、結果に対して責任を取るというのは、相当なプレッシャーがかかるでしょう。そのため、その重圧に耐え、立ち向かう精神力も養っておくことも大切です。 まとめ 社員が前向きな姿勢で主体的に仕事に取り組むことは、直属の上司と部下の関係性に大きく影響します。 部下は上司の働く姿勢や価値観、上司とのコミュニケーションから自分が働く会社が目指すビジョンや達成したい目標を理解します。 「言っていることより、やっていること」上司の働く姿、そして喜怒哀楽の態度こそが部下の受け取る職場の風土そのものです。 表向きの施策ももちろん大切ですが、日頃の仕事を通して学んでいくことの価値も大きいでしょう。 コミュニケーションが取りやすい環境づくり ワンネス経営®では公式LINEやYoutubeチャンネルでチームづくりのコツや社内コミュニケーションの改善術をお伝えしています。 信頼を得るには、コミュニケーションの課題を解消していく必要があります。管理職と部下の方では経験などの違いから、解釈が異なってしまいコミュニケーションが複雑になってしまうなどのトラブルが起こってしまいがちです。 ではそんな時、注意するべきこととはいったいなにか？すぐにお使いいただける具体的な行動方法まで詳しく丁寧に配信しています。 学びを活かして、ひとりひとりが躍動し活躍する強いチームを目指しましょう！ 事務局：スズキヒラク 友達登録をしてメッセージを受け取ってください！ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2025.07.22

日本におけるティール組織とは？具体的な国内事例も紹介！

従来の階層型組織とは異なる自律・分散・協調型の「ティール組織」は、多くの日本企業が直面している組織課題の解決策として注目されています。 企業担当者の中には、日本国内でこの概念がどのように実践されているか知りたいという方も多いのではないでしょうか。 そこで本記事では、国内企業とティール組織の関係について解説し、実際にティール組織の要素を導入している企業の具体的な取り組み事例をご紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 ティール組織と国内企業 国内の多くの企業は、階層構造による管理体制と数値目標の達成を重視する「オレンジ組織」の特徴を色濃く持っています。 オレンジ組織は「機械」に例えられることもあり、明確なピラミッド型の階層と役職制度のもとで効率的な成果創出を追求する組織モデルです。 トップダウンによる意思決定システムと部門別の機能分化によって予測可能で統制の取れた運営を実現し、高い目標達成力を発揮してきました。 このような組織モデルで業績を上げてきた企業は多いですが、近年、長時間労働による社員の疲弊や創造性の低下、また変化の激しい市場環境への対応力不足といった課題が深刻化しています。 そのため、働き方改革の推進とともに、より柔軟で自律的な組織運営を目指すティール組織への関心が高まっているのです。 ティール組織では、従来の上下関係に基づく指示命令系統ではなく、社員一人ひとりが自主的に判断し行動することで、組織全体の目的実現を図ります。 また、情報の透明性を重視し、全員が平等に組織の状況を把握できる環境を整えることで、より創造的で持続可能な成長を追求しています。 ティール組織を取り入れている国内企業の具体例 ここからは、ティール組織を取り入れている国内企業の具体例をご紹介します。 オズビジョン社 ポイントサイト「ハピタス」を運営するオズビジョン社は、ティール組織の要素のうちの一つ「ホールネス」を実現した代表的な企業として注目されています。 同社の代表取締役である鈴木氏は、企業は人のために存在するものであり、人が企業のために存在するのではないという基本的な考えのもと、働く真の目的について深く考察しました。 その結果、マズローの欲求5段階説に着目し、現代社会において人々の「自己実現欲求」が高まることを予測したうえで「人の幸せに貢献し、自己実現する集団で在る」という企業理念を掲げました。 そして、この理念を実現するため、社員が全人格をさらけ出して働ける組織づくりに取り組んできたのです。 中でも特に重点的な取り組みが「Thanks day」と「Good or New」という2つの制度です。 「Thanks day」は、希望者が年に1日、誰かに感謝するための特別休暇を取得でき、現金2万円の支給も受けられるという、福利厚生も兼ねた制度でした。 取得者は社内ブログで感謝の対象と内容を共有することが求められ、当初は毎月利用希望者が現れるほど好評だったそうです。 一方「Good or New」は、毎朝5～6人のグループで、メンバーの長所や24時間以内のニュースについて話し合う制度でした。 これらの制度は一時的には社内コミュニケーションの活性化や理念の浸透に効果を発揮しましたが、マンネリ化や義務感の発生といった問題により、最終的には廃止されました。 しかし、こうした施策を通じて企業風土が徐々に変化し、自己実現のために働く社員の割合が向上したことで「ホールネス」の獲得につながったのです。 株式会社ネットプロテクションズ 株式会社ネットプロテクションズは、自律・分散・協調を基盤とするティール型組織の構築により、社員の自己実現と社会発展を目指している企業です。 同社では「Natura」という独自の人事評価制度を導入しており、この制度では半年ごとに全社員が互いに面談と評価を行うことで、相互成長支援と心理的安全性の確保を図っています。 また、従来のマネージャー役職を完全に廃止している点が組織運営の特徴です。 これは、全員がマネージャーとしての機能を果たす必要があるという考えに基づいており、特定の個人に権限や責任が恒久的に集中することを避けています。 その代わり、各部署では「カタリスト」という流動的な役割を設置しています。 カタリストは情報、人材、予算の采配権限を持ちますが、チーム人数の約10パーセント程度が担当し、定期的に交代することが可能です。 重要なのは、カタリストの使命が権限の行使ではなく、最大限の権限移譲と共有にあることです。 さらに、半期ごとに実施されるディベロップメント・サポート面談では、同一機能部署の上位メンバーとのRDS面談や、カタリストとのQDS面談を通じて、業績振り返りやキャリアメンタリングが行われます。 昇格や昇給の決定には、業務をともに行うメンバーによる360度評価を活用し、評価者間での調整を経て最終決定される仕組みが構築されています。 まとめ 日本におけるティール組織の導入事例から、従来の階層型組織からの転換が企業文化全体の変革を伴う挑戦であることがわかります。 今回紹介した2社に共通しているのは、表面的な制度導入ではなく、自社の価値観と深く結びつけながら社員が主体的に働ける環境づくりに継続的に取り組んでいる点です。 国内企業がティール組織への転換を成功させるには、既存の企業文化を尊重しつつ、変化を恐れずに新しい働き方を模索する柔軟性が重要です。 ぜひ、ティール組織の考え方を取り入れながら、より人間らしく創造性豊かな組織運営の実現を目指していきましょう。

2025.03.18

仕事ができる人になるには？考え方や具体的な行動を紹介

「仕事ができる人」とは、業務を効率的にこなすだけでなく、積極的な姿勢で行動し、周りの期待を上回る結果を出せるような人を指します。 部下への指導や人材育成をする上で、仕事ができる人について理解したい場合、実際どのように考えているのか、行動しているのかを把握しておくことが重要です。 そこで今回は、仕事ができる人の具体的な考え方や行動について解説します。 仕事ができる人になってもらうにはどうしたらいいか知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 仕事ができる人の考え方 仕事ができる人の考え方は、主に下記の3つです。 学びと観察の姿勢 成果を意識する思考 信頼構築と協働を重視 それぞれ解説します。 学びと観察の姿勢 仕事ができる人は、周囲の優秀な人材から積極的に学ぼうとする姿勢を持っています。 観察し、なぜその行動が効果的なのかを考え、アレンジして取り入れることで自分なりの考え方を確立していきます。 常に向上心を持ち、周囲から学ぶ謙虚さがあるからこそ、継続的に成長し続けることができるのです。 成果を意識する思考 仕事ができる人の考え方の特徴は、常に目に見える成果を意識している点です。 たとえば、「売上を何%向上させる」「業務効率を何%改善する」といった具体的な目標を掲げ、それに向かって戦略的に行動します。 抽象的な努力ではなく、具体的な成果につながる行動にフォーカスする思考習慣が仕事の質を高めているのです。 信頼構築と協働を重視 仕事ができる人は、個人の成果だけでなく、チーム全体の成功を視野に入れています。 「一人ですべてをやり遂げる」という発想ではなく、「チームとしてどうすれば最大の成果を出せるか」を考えます。 そのため、身だしなみや言葉遣いなど基本的な部分にも気を配り、周囲からの信頼を獲得することを常に意識しているのです。 全体の最適を追求する思考が、真の意味での「仕事ができる人」の本質といえます。 仕事ができる人の具体的な行動 仕事ができる人が行っている具体的な行動は、下記の5つです。 効率的なタスク管理と業務集中 毎日の振り返りを行う 周りからのフィードバックを求める 良好な人間関係の構築 心身のコンディション管理と自己理解 それぞれ解説します。 効率的なタスク管理と業務集中 仕事ができる人は、日々のタスクを可視化し、計画的に業務を進めます。 この場合、タスクは「緊急度」と「重要度」の観点から分類して優先順位をつけるのがポイントです。 デジタルツールを活用してタスク管理をするのも有効な方法です。 また、業務を進めるときは、マルチタスクを避けて一つの作業に集中していることが多いです。 通知をオフにして一定時間集中して取り組む習慣をつけると、生産性の向上に役立ちます。 毎日の振り返りを行う 業務の終わりに自分の成果や課題を振り返ることは、仕事ができる人に共通する行動です。 言語化によって思考を整理したり、論理的な思考力を高めたりすることができます。 さらに、「今日の3つの成果」や「今後改善できそうな点」といった前向きな記録をする習慣をつけると、自己肯定感が高まります。 特に、自分の仕事に不安を感じている人こそ、小さな成功を認識する振り返りが効果的です。 周りからのフィードバックを求める 仕事ができる人は、周囲からのフィードバックを積極的に求め、それを成長の糧にします。 経験豊富な上司や同僚に意見を聞くことで、自分では気づかない課題や改善点を発見できます。 たとえば、普段から「この資料について改善点はありますか」「プロジェクトの進め方で気になる点があれば教えてください」といった質問を行うことが大切です。 良好な人間関係の構築 仕事ができる人は、職場での人間関係づくりが上手です。 「ありがとうございます」「とても助かりました」といった感謝や労いの言葉を伝えることで、チームワークと職場環境を向上させます。 また、指摘を受けた際には素直に受け入れ、感謝の意を示す姿勢も重要です。 良好な人間関係は業務の効率化にもつながり、組織全体の士気を高める効果があります。 心身のコンディション管理と自己理解 安定したパフォーマンスを発揮するためには、適切な体調管理が必要です。 質の高い睡眠、バランスの取れた食事、定期的な運動などの生活習慣が、仕事の生産性とメンタルヘルスを大きく左右します。 仕事ができる人は、心身のコンディションを管理しているのはもちろん、自分の強みと弱みも客観的に把握しています。 自己理解を深め、自分に最適な働き方をすることが、長期的な成功につながるのです。 まとめ 仕事ができる人は優秀な人から学ぶ姿勢を持ち、具体的な成果を追求し、信頼関係を大切にするといった考え方をします。 また、タスク管理の徹底、日々の振り返り、フィードバックの活用、良好な人間関係の構築、そして適切な体調管理と自己理解を実践しています。 仕事ができる人になってもらうためにも、これらの考え方と行動を取り入れてみるとよいでしょう。