Column

2024.09.06

自律型人材の特徴とは？自律型人材が活躍できる組織についても解説

「自律型人材」とは、自ら考え能動的に業務を遂行できる人材のことです。 近年、働き方改革やコロナ禍によるテレワークの普及といったビジネス環境の急激な変化に伴い、自律型人材の重要性が高まっています。 今回は、自律型人材の特徴を解説し、「自立」や「自主性」との違い、自律型人材が活躍できる組織の特徴についても紹介します。 自律型人材を育成し、活躍できる組織にしたいと考えている担当の方は、ぜひ参考にしてみてください。 自律型人材の特徴 自律型人材とは、自ら考え、判断し、行動できる人材のことを指します。 単に指示に従うだけでなく、企業の目標や価値観を理解した上で、主体的に業務に取り組む能力を持つ人材です。 ただし、具体的な定義は企業ごとに異なる場合があるため、経営方針や戦略に合わせて設定しておくことが重要です。 自律型人材の主な特徴として、次の3つが挙げられます。 主体的に行動できる 強い責任感を持っている 創造性を発揮できる それぞれ解説します。 主体的に行動できる 主体的に行動できることは、自律型人材の最も重要な特徴の一つです。 これは単なる指示待ちの姿勢ではなく、自ら課題を発見し、解決策を考え、行動に移す能力を指します。 自律型人材は、企業の理念や戦略を深く理解した上で、「今、自分は何をすべきか」を常に考えられる人材です。 そして、与えられた役割や期待を認識し、それを超える高い目標を自ら設定することができます。 また、目標達成に必要な知識やスキルを獲得するために、継続的な学習にも積極的です。 強い責任感を持っている 自律型人材のもう一つの重要な特徴は、強い責任感を持って行動することです。 自分で決定し行動するため、その結果に対しても責任を持つ傾向があります。 この責任感は、自己規律の高さにも表れており、自分で立てた目標に対して粘り強く取り組み、困難に直面しても諦めずに挑戦し続けることができます。 創造性を発揮できる 自律型人材の3つ目の特徴は、創造性を発揮できることです。 これは単に独創的なアイデアを生み出すだけでなく、そのアイデアを実際の業務に反映させる能力を指します。 自律型人材は、自分の個性や強みを活かしながら、既存の枠組みにとらわれず、新しい視点や方法を模索します。 同時に、周囲のメンバーとも積極的にコミュニケーションを取り、多様な意見を取り入れながら、より良い成果を生み出すことも可能です。 この柔軟性と協調性のバランスが、創造的な問題解決につながります。 「自立」「自主性」との違い 自律型人材の「自律」は、外的な依存からの独立を意味する「自立」や、自ら進んで行動する「自主性」とは異なる概念です。 「自立」は主に経済的、身体的、能力的な面で他者に頼らず独立して行動できることを指します。 また、ビジネスにおいては、必要な業務スキルを習得し自力で仕事をこなせる状態を意味します。 「自主性」は自分で考え率先して行動する性質を指し、指示を待たずに自発的に動く能力のことです。 一方で「自律」は、これらをさらに発展させた概念で、個人の価値観や信念に基づいて判断し、自らの規範に従って行動する能力のことを指します。 つまり、「自律」は「自立」と「自主性」の要素を含みつつ、さらに深い次元での自己決定と自己統制を伴う、より包括的な概念だと言えます。 自律型人材が活躍できる組織の特徴 自律型人材が十分に能力を発揮できる組織には、いくつかの特徴があります。 まず、従来の指示命令系統や階層構造にとらわれない柔軟な組織形態を採用している点です。 たとえば、「ティール組織」と呼ばれる組織では、社長や上司によるトップダウンの管理ではなく、個々の社員が組織の目的や仕組みを深く理解し、自主的に意思決定を行う環境が整っています。 また、「ホラクラシー型組織」のように、役職や階級を廃し、フラットな構造を持つことも自律型人材の活躍を促進します。 こうした組織では、従来、上司に集中していた権限が社員一人ひとりに分散されるため、各自が責任を持って迅速に判断し行動することが可能です。 さらに、固定的な会議や報告体制よりも、状況に応じて柔軟にコミュニケーションを取る仕組みが重視されており、変化の激しい環境下でも俊敏に対応できる体制が整っています。 自律型人材が活躍できる組織の本質は、個人の能力と創造性を最大限に引き出し、全体の目的達成に向けて自発的に貢献できる環境を提供することにあると言えます。 まとめ 自律型人材とは、自ら考え、判断し、主体的に行動できる人材のことです。 主体性や強い責任感、創造性が特徴で、「自律」は「自立」や「自主性」よりも深い概念です。 自律型人材が活躍できる組織には、柔軟な組織形態やフラットな構造を持ち、権限が分散され、状況に応じた柔軟なコミュニケーションができるといった特徴があります。 そのため、個人の能力と創造性を最大限に引き出し、組織全体の目的達成に向けて自発的に貢献できる環境を整えることが重要です。 今回の記事を参考に、自律型人材の育成・活躍できる組織づくりを進めてみてはいかがでしょうか。

2023.10.31

シェアドリーダーシップを導入している3つの企業事例を紹介！実際に取り入れるには？

近年、多くの企業が「シェアドリーダーシップ」に注目し、導入を図っています。 しかし、シェアドリーダーシップの導入を検討する場合、どのように活用すればいいのかわからないという方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、シェアドリーダーシップを取り入れることで成果を上げた企業事例を3つご紹介します。 実際の事例を知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 シェアドリーダーシップのおさらい 「シェアドリーダーシップ」とは、チームのメンバー全員がリーダーの役割を担い、影響力を持ってリーダーシップを発揮することです。 一人ひとりがリーダーシップを持つことでチーム全体のパフォーマンスが高まり、生産性や業績の向上につながるのがシェアドリーダーシップの特徴です。 また、新たなアイデアが生まれやすかったり、次世代リーダーの育成に役立ったりといったメリットもあります。 キヤノンマーケティングジャパン株式会社 キヤノンマーケティングジャパン株式会社では、キヤノンマーケティングジャパングループ初の案件に対応する際、シェアドリーダーシップを活用したプロジェクトチームを発足しています。 このプロジェクトチームでは、「営業」や「企画」、「ITソリューションスペシャリスト」、「市場品質」など各組織の専門スキルを持ったメンバー10人が主体的にそれぞれの役割を持ってお客さま対応に注力しました。 一つのチームとして連携し、相手のスキルや立場を考えながら巻き込んだり、時には課題解決のため新たな人材を入れたりなど、メンバー全員が同じ方向を向いて進むことで成功に導いています。 株式会社JR東日本テクノハートTESSEI 株式会社JR東日本テクノハートTESSEIは、新幹線車両清掃の専門会社です。 「現場ファースト」の姿勢をとっている当社では、シェアドリーダーシップを取り入れ、現場メンバーが顧客のために動いたり、改善提案を行ったりすることでサービス向上を図っています。 また、リーダーシップの発揮を促すには、社員の自己効力感を高めることが重要です。 そのため、自主的なインフォーマル活動のフォーマル化や表彰制度の採用、エンジェルレポートなど、個人の成果を可視化することで自己効力感の向上に努めています。 カルビー株式会社 カルビー株式会社では、社員一人ひとりの持ち味や個性を尊重し、全員が活躍できる組織づくりに注力しています。 シェアドリーダーシップを活用するには評価制度の見直す必要があったことから、従来の年齢ベースの基本給からバリュー評価へと制度を一新しました。 500の社員案から策定した「Calbee 5values」をもとに、上司と部下が話し合って行動目標を立て、実践度合いを評価しているのが大きな特徴です。 さらに、2020年7月には「Calbee New Workstyle」を導入し、「圧倒的当事者意識」を重視した働き方の刷新を行っています。 具体的には、次のような内容を盛り込み、多様なライフスタイルに応じた働き方の選択を可能としました。 オフィス勤務の社員を対象としたモバイルワークの標準化 フルフレックスタイム制の導入 業務上支障がない場合の単身赴任の解除 また、「部署異動の自己申告制度」や「Calbee Learning Café」というオンライン学習会の実施、副業の解禁など、「全員活躍」を確実にするさまざまな施策も実践中です。 まとめ シェアドリーダーシップを取り入れて成果を得ている3つの企業事例を紹介しました。 新プロジェクトのためのチームや現場対応、評価制度の一新など、社員全員が活躍できる仕組みづくりとして大いに役立つのではないでしょうか。 今回紹介した事例をもとに、自社に合わせたシェアドリーダーシップの導入を検討することをおすすめします。

2023.09.19

プロセスマネジメントを効果的に導入するには？企業事例や失敗例を紹介！

プロセスマネジメントの効果的な導入を検討する場合、具体例を把握しておくことも重要です。 「実際の事例として、どのようなものがあるのか知りたい」という方も多いのではないでしょうか。 今回は、プロセスマネジメントの2つの企業事例と失敗例を取り上げて解説していきます。 プロセスマネジメントの企業事例 ここでは、プロセスマネジメントを実際に行っている企業の事例を2つ紹介します。 ロイヤルホテル 大阪府に本社を置くロイヤルホテルは、1935年の開業以来、国賓・皇室など国内外の顧客を迎えるホテルとして、感動と満足の追求を主軸とする経営を実践しています。 現在、「リーガロイヤルホテル（大阪）」を中心に、全国13のホテルを運営中です。 ロイヤルホテルでは「5S運動」の徹底を行い、作業品質向上のための業務プロセス改善を行いました。 整理、整頓、清掃、清潔、しつけの「5S」によって業務に必要なものを絞り、作業スピードが17％向上（平均値）したそうです。 また、職場環境が整うことで導線確保や作業効率アップはもちろん、ES（従業員満足度）も向上したと発表されています。 近年では基幹システムの更改を契機に、ホテルの主要業務プロセスの可視化にも取り組み、グループ全体の業務改革と標準化を図っています。 ANA（全日本空輸） ANA（全日本空輸）では、さまざまな業務プロセス改革を行っています。 例えば、2012年4月から業務にタブレットPC（iPad）を導入し、客室乗務員、パイロット、整備士、空港係員にそれぞれ配布することで職場環境のペーパーレス化を実現しました。 これにより、紙資源による約4億円の経費削減を成功させています。 また、iPadには各種業務に必要な情報やマニュアルが入っており、いつでもどこでも検索できることで、現場でのきめ細かなサービスにつなげています。 さらに、荷物預かり業務ができるAIロボットと自動機を導入・活用することで、カウンター人員を約70％削減、乗客の待ち時間を最大80％削減しました。 数々の業務プロセス改革を行ってきたANAですが、「事業本質を侵さない改革を行う」ことを重要視して推進を図っている点が大きな特徴です。 エアライン業界の事業本質は「安全」です。 顧客・パイロット・乗務員・整備士・空港係員などの安全性を侵害してしまうような改革では、ビジネスそのものが破綻するおそれがあります。 そのため、芯の通った信念のもとで業務プロセス改革を進めているということです。 プロセスマネジメントの失敗例 プロセスマネジメントの失敗例としてよくあるのが、下記の2点です。 事業本質や目的、実情が理解されていない 全社的な導入から始めてしまう それぞれ解説します。 事業本質や目的、実情が理解されていない 事業本質を理解しないまま進めるプロセスマネジメントは、失敗する可能性が高いです。 上記で紹介したANAの「安全性を侵害する改革は行わない」という事例のように、本質を理解したプロセスマネジメントを行うことが重要です。 また、何がプロセスマネジメントの目的なのか、どこに向かうのかが共有されていないと、メンバーは細かい判断を行えないものです。 そのため、計画から実行に至るまで、メンバーとの密なコミュニケーションを保つ必要があります。 加えて、初めから理想だけを追い求めても、現実の結果には結びつきません。 経営層がしっかり関与し、現場の実情を考慮したプロセスマネジメント計画を立てることが大切です。 全社的な導入から始めてしまう 失敗例として多いのが、最初から全社的にプロセスマネジメントを導入してしまうことです。 プロセスマネジメントは、一つの業務においても、入念な課題把握や解決策の立案、実現と評価・改善を繰り返す必要があります。 規模が大きいほど効果が大きいと思われがちですが、いきなり全社的に取り入れても効率的かつ最適化された業務プロセスの改善にはつながりません。 まずは、優先度や状況に応じて改善すべき業務プロセスを決定し、慎重に実践することで継続的な成果が上げられます。 まとめ プロセスマネジメントは、さまざまな企業で取り入れられていますが、事業本質や目的、実情を明確にしておくことで成功につながりやすいと言えます。 また、一つの業務プロセスから慎重に改善していくことも重要です。 ぜひ、今回ご紹介した2つの企業事例と失敗例を参考に、プロセスマネジメントの効果的な導入を図りましょう。