Column

2021.10.12

てっぺん創業代表 大嶋啓介氏に聞く 会社が「人材」を「人財」に育てる方法＃2

人材を人財にする日本一！ 大嶋啓介さんにインタビュー！させていただきました！ 第２回の今回はより具体的な方法についてお伺いしていきます。 前回の記事を読んでない方はこちらから↓ https://flapsplan.co.jp/blog0030/   大嶋啓介（おおしまけいすけ）氏◯株式会社てっぺん 創業者◯NPO法人居酒屋甲子園 初代理事長   ■著書 ◯『予祝のススメ　前祝いの法則』（共著：ひすいこたろう氏）◯『すごい朝礼 たった15分で人生が変わる』   2004年、居酒屋から日本を元気にすることを目的に居酒屋「てっぺん」を設立。2007年には外食産業に最も影響を与えた人に贈られる「外食アワード」を受賞した。「日本中に夢を広めたい」という熱い念いから、企業・学校・部活動へと活動の場を広げ、「夢を大切にする生き方」「人を惹きつける魅力的なリーダーの在り方」などのテーマで全国各地で講演を行っており、2018年6月に出版した「予祝のススメ 前祝いの法則」は7万部を突破！ ▷大嶋啓介オフィシャルHP   社風を作る 福永：「人財」育成の具体的なポイントってありますか？ 大嶋さん：いいね～。大きなポイントはまず社長、幹部から学ぶことだよね。社長や幹部はもっと深く人の育成の決意し、安易な部下への妥協を止めないといけない。 福：それはもちろんそうだなと思うんですが、なんでなんですかね？？ 大：それはね。社風を作るため。社風っていうのは畑。人材育成の基本は畑である社風を変えることだと思う。社風って空気みたいなもの。 会社中にきれいな空気があれば、働く社員さんは心身ともに健康だよね。活発に仕事に取り組めるし、人間関係もスムーズ。発想も前向きだし、物事の解釈も肯定的になる。 でも会社の空気が悪いと息苦しくなって、生産性は落ち、退職者が増え、意欲がなくなってしまう。健全な空気がないと人間は心身ともに個性を発揮できなくなるんだろうね。 福：確かにそうですね。 大：生半可な姿勢では社風は絶対に変わらない。トップが相当命懸けで取り組む必要があるよね。だから経営者は、「どういう社風にしたいのか」「どういう土壌にしたいのか」を明確にすることが大事。 福：組織は一つになることが大切だと思うんですけど、、 大：お？さすがワンネス（経営）笑。 福：そうなんです。笑。ベクトルを合わせるために大事なことって何ですか？ 大：最も大事なのは目標だね。ここでいう目標は、経営理念、ビジョン、会社の目的、使命、自社の存在価値、存在理由といったもの。 これらをいかに全員に浸透させるかがカギだよね。で、打ち立てた経営理念を浸透させるためにはどういう教育カリキュラムを作るべきなのかを考えることがすごい大事。 あと社風を活性化していくためにはお互いを認め合うコミュニケーションづくりが大切だよね。全体的に風通しのよいコミュニケーションがとれる社風にすれば、必然的に人財は育ってくると思ってる。 福：それを実践するのがワンネス経営なんですよね。笑。 大：あ、そういうことなんだ。初めて知った～。笑。最高やん。 福：ありがとうございます。笑 大：良い社風っていうのは、会社への貢献意欲が高く、お客様満足、新商品開発、売上や利益目標へのコミットメントとか。この貢献意欲の低い会社はやっぱり衰退していくよね。 福：そこに人財っていう考え方が重要だってことですね。 大：そう。健全な社風を創り出し、お客様に喜んでいただけるような顧客価値の高い会社にしていくためには、物事を肯定的に解釈する「人財」がいるかどうかで決まると思う。 福：実際に教育にあたる際に気をつけることはありますか？ 大：厳しいだけでは人は育たない。特に今の時代はね。 根底に「この人間を、とにかくなんとしてでも育てよう」という優しい気持ちが必要だと思う。その上で、厳しくいうのならばその思いは絶対に伝わる。 福：なるほど。本当に相手に対し優しくなることですね。 大：そう。それに加えて任せる。ってことだと思う。 結局、マネジメントって効果的、効率的に経営資源を活用することだと思ってて。これを実現するためには「誰にどれだけの責任を与えて、どこまでの権限を与えるか」が重要なカギだよね。 福：ここまでは個人の成長についてだと思うんですが、チームの成長ってどうですか？ 大：個人それぞれがベストを尽くしたとしても、それは足し算にしかならんもんね。 だけどチームワークが機能すれば、メンバーの力を全部足したよりすごい能力が発揮されるよね。 福：チームの意義ってどこにあるとお考えですか？ 大：チームって個人では実現不可能なことを、可能にするものだからそこに存在意義があると思ってます。だけど、時代の変化で個人主義的な発想がどんどん出てきて、ある意味で個人プレーを推奨しているような感じがするよね。 福：チームの成果を最大化するために気をつけることは？？ 大：チームワークを有効に機能させるために、最も大切なのは、、、 次回に続く https://flapsplan.co.jp/blog0040/ 生き生きと成果を出すチームづくりのために マネジメントやチームづくりについてワンネス経営®︎では登録者限定に即活用できるお役立ち情報を配信しています。 目標達成や時間管理、チームの生産性を向上させる為のヒントが満載です！ メンバーに仕事を楽しみながら成果を出してもらうコツは何か？主体的に取り組んでもらう為のポイントはどんなものか？などお悩みの経営者・管理職の皆さん是非ご登録下さい！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2022.04.19

インナーブランディング実践編｜施策の3ステップと企業の成功事例3選

今回は、インナーブランディングの実践編として、インナーブランディングの活用方法を3ステップで解説し、企業の成功事例をご紹介していきます。 本記事を読むことで、具体的な実践の方法が分かり、インナーブランディングにより他の企業はどのように成功できたかを知ることができます。きっと自社の人材育成にとってのヒントが見つかるはずです。 インナーブランディングを成功させるための3ステップ 実際に、インナーブランディングを進める手順は、大きく分けて3ステップになります。 ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の策定社員への理念浸透フィードバック（効果計測） それぞれ以下で詳しく解説します。 ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の策定 ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）とは、企業の目指す姿、果たすべき使命、大切にしている価値観などを表したものです。 MVVとは ・ミッション（Mission）＝企業が果たす使命・社会における存在意義 ・ビジョン（Vision）  ＝企業が目指す未来の姿 ・バリュー（Values）  ＝行動・判断の基準となる企業の価値観 これらを明確に定めることにより、社員一人ひとりが「この会社で働く意味はなにか」「自分が勤める企業はどんな目標に向かっているのか」「今どんな判断をしてどのような行動をすべきか」を意識できるようになります。 社員への理念浸透 インナーブランディングの成功のカギは、社員への理念浸透ができているかにかかっています。 具体的には、 社内報社内チャットクレド（行動指針）社内イベント研修やセミナー日報 など、理念浸透のための伝達の手段は様々です。 それぞれの手法については、こちらの記事をご覧ください。 https://flapsplan.co.jp/blog0006/ フィードバック（効果計測） インナーブランディングは短期間で成果があがるものではありません。 そのため、定期的にフィードバックとして効果測定を行うことが重要です。 調査手法として定量的調査と定性的調査があります。 定量的調査では、社員アンケートが一般的で、客観的な視点での設問や分析が有効であるため、社外に依頼するケースが多いです。 定性的調査は、グループインタビューが挙げられます。複数人のグループを作り、特定のテーマについて議論してもらいます。 これらのフィードバックで、改善点を見つけ出しPDCAサイクルを回していきます。 企業の成功事例 実際にインナーブランディングを導入し、成功した企業の事例をご紹介していきます。 スターバックスコーヒーの事例 インナーブランディングの成功事例として、有名なのが、「スターバックスコーヒー」です。 スターバックスコーヒーでは、広告に費用をかけるかわりに、人材育成に費用と時間をかけることでホスピタリティの向上に成功しています。 接客レベルの高さを築いているのは、マニュアルではなく、全てスターバックスで働くパートナーの自主性によるものなのです。 なぜ、自発的に質の高い接客を提供できるのでしょうか。 それは、充実した研修制度により、スターバックスコーヒーの企業理念・行動規範がパートナーに浸透しているからです。 研修の中で理念や行動規範について細かく触れる機会があるため、現場で働くパートナーは「お客様に心地よい接客体験」を提供するにはどうすればいいのか、と考えながら働くことができるのです。 その結果、スターバックスコーヒーは広告費をかけずに、パートナーの質の高い接客や「サードプレイス」としての環境がブランドとして確立し、多くの人々に愛されるカフェになっています。 サイバーエージェントの事例 サイバーエージェントでは、マネジメント・カンファレンスを取り入れた「あした会議」を開催しています。 「あした会議」は、役員がチームリーダーとなり社員とチームを組んで、サイバーエージェントの「あした」をつくる新規事業や課題解決を提案する1泊2日の合宿です。 「あした会議」は、サイバーエージェントの中でも事業創出、課題解決の手段として大きく機能しており、あした会議により決まった子会社28社から生まれた売上は累計700億円にのぼっています。 この取り組みにより、社員は社長はじめ役員の視点を学ぶことができ、部署を超えて社内情報の共有ができるため、会社を取り巻く状況についての理解を深めることができます。 また、主催する経営層にとっては優秀な人材をより成長させる場としても活用されています。 リッツ・カールトンの事例 リッツ・カールトンは、お客様の要望に応える心のこもったサービスを提供することを理念に設立された世界規模でチェーン展開しているホテルブランドです。 リッツ・カールトンのサービスに対する考え方は、 クレドサービスの3ステップモットーサービスバリューズ従業員への約束 からなるゴールド・スタンダードに集約されています。 リッツ・カールトンといえば「クレド」が有名ですが、世界中の従業員が常にゴールド・スタンダードが書かれた「クレド・カード」を携帯しています。 これは、リッツ・カールトンで働くホテルマンとしての誇りの表れともいえるでしょう。 これにより、従業員が「最高のサービスとは何か」を自分ごととして考えるようになることが、結果としてリッツ・カールトンらしさを作り出し、顧客の期待を超える感動のサービスを提供し続けているのです。 まとめ インナーブランディングの活用方法と企業の成功事例についてお伝えしました。 インナーブランディングは一朝一夕にできるものではありません。 しかし、今回成功事例でご紹介した企業は、社会において唯一無二の存在感を示しています。 これはつまり、インナーブランディングにより社員一人ひとりに理念浸透できることで、組織の駒ではなく企業の価値基準に基づく社員の自発的な仕事ぶりが、結果的にブランディングにつながる証左といえるでしょう。 インナーブランディングを強化することで業績の向上に貢献する インナーブランディングの強化を通じて、業績の向上に貢献するワンネス経営®︎プログラムを提供しています。 ・人材育成で課題を抱えている・個人と組織の生産性を向上させたい・社内で共通の言語、共通の価値観を持って仕事に取り組んでもらいたい など、お悩みをお持ちの経営者の方、どんな些細な事でもご相談ください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎プログラムの内容はこちらから！

2021.12.28

てっぺん二代目のチームビルディングとは？[前編]

居酒屋てっぺん 居酒屋てっぺんは一時期、中小企業の経営者で知らない人はいないぐらいの認知度があった。 「日本一元気な朝礼」として社員教育に導入する企業もあり、実際に年間1万人もの人がお店の朝礼に参加していた。 しかしながら「元気がいい居酒屋」というコンセプトそのものが日本中に伝播した結果、その魅力は一般化していった。 そしてネットの一部の評価では「宗教だ」「洗脳だ」と誹謗中傷の対象となることもあった。そんなこともあり、居酒屋てっぺんは下火に…ならなかった！！ コロナの直前には創業15年で過去最高売上、過去最高利益を達成した。卒業生の活躍も目を見張るものがあり、今日も日本中に元気と笑顔を届け、夢とありがとうの大切さを伝え続けている。 今回はその苦難の時期にも負けることなく、現在進行形で最強のチームを構築しているてっぺん２代目代表の和田裕直さんにお話を伺った。 和田裕直 (わだひろなお) さん ◯ 株式会社てっぺん代表取締役 三つ星フランス料理店「Regis et Jacques Marcon」で修行後恵比寿 一つ星レストランン「Le jeu de l’assiette(現 A nu, retrouves-vous owner chef)」下野昌平chefの元で修行 22歳でてっぺんに出会い、人が輝いて働くことの重要性を知る。店長、総料理長を経て、現在社長として社員の可能性およびお客様へ感動を追求し続ける ▷ 株式会社 てっぺんHP インタビュアー：福永寿徳 (フラップスプラン株式会社の代表取締役。愛知県出身) 二代目って大変じゃない？ インタビュアー福永：よろしくお願いします。 和田さん：よろしくお願いします。なんか照れますね。 福：確かに。ほぼ毎日顔見てますからね。笑 和：いや、ふくさんに話すの緊張しますね。笑。 福：大丈夫です。いつも通りで。笑。 和：はい。 福：以前に、大嶋さんにも出てもらったんですが、今回はより最近のてっぺんというか、具体的なチームづくりについてお話しを聞かせてください。 和：はい！わかりました。 福：まず、 和田さんは創業の大嶋さんから重すぎるバトンをがっちり受け取った男として有名ですが、ぶっちゃけ最初どう思ったの？ 和：そこからですか！？最初はそうですね。「はい」か、「イエス」しかなかったんで。 福：確かに。大嶋さんに頼むって言われて断れる人いるんかな。笑。 和：ですよね。笑。でも、まあ勝負してみたい。っていうのはあったし、大嶋大将が私に言ってくれたということはお前ならできる。というメッセージだと思って謹んで受け取りました。 福：実際、経営者になってみてどうでした？ 和：いや、本当に何が何だか。料理のことやお店のことはわかるんですけどね。本当に決算書なんて意味わからないし、貸借対照表って何ですか？っていうところからでしたから。 福： でしたよね。めちゃくちゃ勉強してたもんね。 和：たくさんの人のお力を借りて何とか。 福：自分の勉強もそうだけど、和田さんがメンバーに対して最初に着手したのが勉強会でしたよね。しかも「あり方系」の。 和：そうなんです。飲食力を上げないといけない、という課題感はあったんですが、それよりもまず、一生懸命働くことと、悲壮感を切り離したかった。 福：というと？ 和：なんか、今の風潮って社員が一生懸命働いていると、会社から働かされてるっていうように一方向からしか見てもらえてないなと思っていて。 特に飲食業って勤務時間が長いとかブラックってすぐ言われてしまうんですよね。実際に、よくも悪くもてっぺんの歴史の中でそういう側面があったことも真実だと思います。それは本気で独立を目指すメンバーが集まっていた時代には絶対に必要な要素だったと思います。 決してそれを否定したいのではなくて、時代の変遷に合わせた働き方ってとても重要だし、逆に変わらずに大切にすべきことも存在するんじゃないかと思います。だからこそなんですが、働くことに楽しいという概念を持ち込みたかったんです。 福：ものすごく共感します。本当にそう。 和：だからこそ、一貫して「自分で決める」ということをメッセージし続けました。入社する際にもですし、入ってからも目標も成長も自分で決める。よく自分で決めさせるって言いながら無言の圧力がある場合があるじゃないですか。笑。ああいうのが嫌いなんで、本当にあらゆることを自分で決めさせました。 福：自分自身の二代目というプレッシャーに打ち勝つことも自分で決めるから始まったのかもしれないね。 和：あ、ほんとそうですね。そこからかもしれないです。 チームビルディングで大切なこと 福：まずは、チームに対して自分が大切にしていることを理解してもらって、そこから相互理解を深めて、それから飲食力のアップに着手したよね。 和：おっしゃる通りです。これかなり企業秘密ですけど全公開ですよね？笑。 福：そうですね。笑 和：人間力にはとにかく自信がありました。てっぺんの商品は人間だと言い切れるぐらい。でも、今は日本中に元気な居酒屋が溢れている。その中で当たり前なんですが、飲食力の強化って避けることができないな。と。 福：「あり方」の下地を作っているからこそ「やり方」を載せた時に効果が出たわけですね。 和：そうです。おかげさまで飲食サイトでも高評価をいただくようになって、連日満席の状態が続くようになりました。 福：で、コロナがやってきた。と。 和：来ちゃったんですよね〜。 福：あれだけ逆風のコロナ禍でどのように乗り越えたんですか？ 和：やっぱり、改めて大切だなと思ったのは… 後編に続く https://flapsplan.co.jp/blog0060/ お互いを理解しあう強いチームをつくるために 個性が違うひとりひとりが同じ目標を目指して集まるチームだからこそ、お互いを知り、得意不得意をチームづくりに活かしていく必要があります！ 理解するためにはどんなことが必要か？違いを活かしてチームとして強くなるためのポイントは何か？ワンネス経営®の公式ラインでチームづくりのコツをお伝えしています！ ラインの友達登録をして配信をお待ちください！皆さんのチームづくりに「プラス」となるようにメッセージをお届けします！ ワンネス経営®︎公式LINEを追加！