Column

2024.01.23

アシミレーションを実施する際に意識しておきたい点とは？5つのポイントを解説

アシミレーションは、上司と部下のスムーズな相互関係が期待できる手法です。 アシミレーションを検討する場合、「アシミレーションの実施ポイントは何だろうか」「実施する上で意識しておくとよいことを知りたい」という方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、アシミレーションを実施する際に気をつけるべきポイントを、実施前と実施中に分けて解説します。 ぜひ、参考にしてみてください。 実施前に押さえておくべきポイント アシミレーションの実施前に押さえておくべきポイントは、次の3つです。 実施の検討を十分に行う タイミングを図って実施する ファシリテーターに適した人を選ぶ それぞれ解説します。 実施の検討を十分に行う 部下が上司に対して率直に意見を伝えるアシミレーションは、割り切った社風の企業や外資系企業で高い効果が見込めます。 一方、他のタイプの企業では、導入に際して十分な検討を行う必要があります。 特に、ふだんから仲の良いアットホームな企業では、実施することで雰囲気が悪くなる恐れがあるため、注意が必要です。 タイミングを図って実施する アシミレーションは、適切なタイミングで行うことが重要です。 実施する適切なタイミングとして、チームの新設時やリーダーの変更時、チームの活性化が必要な時、企業のビジョンを浸透させたい時などがあります。 これらのタイミングでは変化や問題が起こりがちなため、これらに対処するためにアシミレーションが役立ちます。 また、アシミレーションをチームの新設時に実施する際は、一定の期間が経過してから行うことが重要です。 チームが新設されたばかりではメンバー間の関係が十分に築かれておらず、有効な意見が集まらない可能性があるからです。 一定の期間が経過すると、チーム内でのメンバーの役割や業務内容に対する理解が深まるため、その時点での問題点に対してアシミレーションを実施すると効果的です。 ファシリテーターに適した人を選ぶ アシミレーションに欠かせない重要な役割を持つのが、ファシリテーターです。 ファシリテーターの役割にふさわしい人は、チーム内で中立の立場を保ち、部下の真意を引き出すための質問技術を持っている必要があります。 また、部下からの意見を聞き出すだけでなく、上司に対して助言を提供するアドバイザーとしての能力も求められます。 適切なファシリテーターを選ぶことは、アシミレーションが成功するかどうかを左右するため、その選定は非常に重要です。 実施中に注意すべきポイント 実施中に注意すべきポイントは、下記の2つです。 建設的な意見交換を行う 部下の意見は匿名にする それぞれ解説します。 建設的な意見交換を行う アシミレーションを行う際、目的を理解せずに単なる上司への不満や愚痴の場になってしまうことがあります。 部下が上司に対して不満を持っている場合、アシミレーションでその不満が表面化することは避けられないかもしれません。 ファシリテーターは、愚痴を聞くだけでなく、「なぜ不満を感じているのか」「どのように改善されたいのか」「実際にどんな行動を取ったか」といった具体的な情報を引き出す必要があります。 また、ポジティブな意見や期待も同様に集めることが大切です。 ファシリテーターにはあらゆる面で舵取りが求められますが、参加メンバーも目的を意識して建設的な意見交換を行うことが重要です。 部下の意見は匿名にする 部下の意見を上司に伝える際は、匿名性を保つ必要があります。 意見を述べた人物を上司が知ることで、業務やメンバー間の関係に悪影響を及ぼす可能性があるためです。 部下が自分の本当の考えを率直に言えるかどうかは、この匿名性の維持に大きく依存します。 ネガティブな意見も安心して表現できる環境を作り上げることが、ファシリテーターにとって重要な役割となります。 まとめ 今回はアシミレーションを実施する際のポイントと注意点を紹介しました。 アシミレーションを実施する前は、実施の検討を十分に行う、タイミングを図って実施する、ファシリテーターに適した人を選ぶ、といった点を意識しておくとよいです。 また、実施中は、建設的な意見交換を行う、部下の意見は匿名にすることなどに注意しておく必要があるでしょう。 アシミレーションを取り入れる際は、ぜひ今回の記事を参考にしてみてください。

2024.11.01

働きやすい組織づくりに必要な「従業員幸福度」とは？概要や従業員満足度との違い、重要性について解説

「従業員幸福度」は、従業員の仕事満足度を測る指標です。 近年、働き方の多様化によってそれぞれの仕事への期待も変化している中、従業員の幸福度向上に取り組む企業が増えています。 そのため、「従業員幸福度を上げて働きやすい組織づくりをしたい」と考えている方も多いのではないでしょうか。 今回は、従業員幸福度の概要について解説し、従業員満足度との違いや従業員幸福度の重要性についても紹介します。 従業員幸福度を上げたいと考えている企業の担当者は、ぜひ参考にしてみてください。 従業員幸福度の概要 従業員幸福度は、従業員の満足感や充実感を数値化した指標です。 「Employee Happiness」の頭文字を取って「EH」とも呼ばれ、この指標を活用することで従業員の仕事に対する思いを理解し、改善が必要な領域の特定が可能です。 近年の働き方の多様化に伴い、給与や労働時間だけでなく、職場環境や福利厚生、キャリアアップの機会なども、幸福度に影響を与える要因として注目されています。 また、海外ではすでに多くの企業で採用されており、従業員幸福度の向上が企業の業績アップや離職率低下につながることが明らかになっています。 従業員幸福度の向上は仕事面だけでなく、個人の生活全体にも良い影響を与えるため、企業と従業員双方にとって有益な取り組みです。 さらに、従業員幸福度は組織の健全性を示す重要な指標でもあり、今後の企業経営において欠かせない要素となります。 従業員満足度との違い 従業員幸福度と似ている言葉に「従業員満足度」（Employee Satisfaction、ES）があります。 従業員満足度は主に労働環境の充実度を評価する指標で、給与・労働時間・福利厚生・職場環境などに対する従業員の満足度を数値化したものです。 日本企業でも従業員満足度の向上に取り組む例は多く、比較的なじみのある概念です。 一方、従業員幸福度は働く人の「働きがい」に焦点を当てています。 働きがいのポイントは、たとえば次のようなものです。 自身の仕事が公平に評価され、適切な対価やポジションを得られているか 仕事を通じて、達成感や成長を実感できているか 職場で意見が尊重され、安全な人間関係が構築できているか また、従業員満足度が企業主導でコントロールできる「働きやすさ」を測る指標であるのに対し、従業員幸福度は従業員一人ひとりが主導権を握り、その定義や判断基準も異なるのが大きな違いです。 従業員満足度の向上が必ずしも従業員幸福度の向上につながらないという点もポイントになります。 たとえば、給与や労働時間といった直接的な待遇を改善しても、業務内容に意義を見出せなかったり、やりがいを感じられなかったりすれば、幸福度は向上しません。 理想的なのは、従業員幸福度と従業員満足度がバランス良く支え合う状態だといえます。 従業員幸福度の重要性 従業員幸福度の重要性として、次の3つが挙げられます。 強みと弱みの再認識 イノベーションや生産性の促進 離職率の低下 それぞれ解説します。 強みと弱みの再認識 従業員幸福度の測定は、従業員の日常的な幸福状態を理解する上で非常に有効です。 これによって、企業は自社の強みと弱みを再認識し、業務効率の向上につながる改善点を見出せます。 従業員の不満や課題を正確に把握して解決することで、長期的な視点での働きやすさの追求が可能となり、結果として企業の収益性最適化にも役立ちます。 イノベーションや生産性の促進 従業員幸福度の向上は、イノベーションや生産性の促進にも大きく貢献します。 仕事にやりがいを感じる従業員は、より前向きな姿勢で業務に取り組み、新しいアイデアを生み出す可能性が高まります。 また、心から満足して働ける環境は雰囲気も良く、従業員の生産性を自然に向上させるものです。 離職率の低下 従業員幸福度の高い職場では離職率が低下し、新入社員の定着率も上がる傾向があります。 これは人材育成のコスト削減や組織知識の蓄積につながる重要なポイントです。 まとめ 従業員幸福度は、単なる労働環境の充実度を超えて、従業員の「働きがい」を反映する重要な指標です。 この指標を活用することで、企業は業務効率の向上、イノベーションの促進、生産性の向上、離職率の低下などの利点を得られます。 従業員の幸福の追求は、個人の利益だけでなく、企業全体の成長と競争力強化にもつながります。 多様化する働き方の中で、従業員幸福度の向上は企業の成功に不可欠であり、働きやすい職場環境の構築が求められているといえるでしょう。

2022.11.24

自己成長とチームワークはどっちが先なのか？

強いチームを作るということにエネルギーを注ぎ始めて約３年が経ちます。 学術的なものから体感的なものまで様々な理論やメソッドなどを学び、試行錯誤しながら提供してきました。 その中で、私たちが実施しているワンネス経営という研修アプローチが効果的であったことが大半ですが、残念ながら明らかに効果が低かったという体験もしています。 もちろん、私たちの力不足もあるのですが、受ける側のレベルも相当に関係性が深いと感じています。 今回は、強いチームづくりにおいて研修が効果を発揮する実施タイミングについてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ タックマンモデルは本当なのか？ チームビルディングといえば、タックマンモデルの5つのステージというぐらいよく出てきますが、中小企業においてのチームづくりは本当にこの成長モデルに当てはまるのか？と疑問でした。 そもそもタックマンモデルってなに？という方のために簡単に解説します。 1.形成期　チームが形成される お互いに理解もなく探り探りの状態。目的目標も不明確。 2.混乱期　ぶつかり合う チームの目標や各自の役割・責任について混乱や意見の対立が起こる。 これを避けるといいチームにならないと言われている。 3.統一期　同じ方向を向く 共通の規範が形成される。相互理解が行われる。 4.機能期　成果を出す お互いに機能してチームとして成果を出す。 5.散会期　チームの終結 目標達成やプロジェクト完了によってチームが解散する。 という流れです。 一見すると、ほうほう、なるほど、確かに。とうなづいてしまいます。 さすが、よく考えられているな。と。 確かに1965年に確立された理論ですから、本質を突いて汎用性が高いからずっと用いられるんだ。と受け取ることができます。 しかし、いや、いつまで旧時代の理論に合わせていくのよ。という見方もできます。 私はどちらかというと後者です。 というか、そもそも、中小企業でこんな風に「チーム作りましょう！」さあプロジェクトスタート！で、よし！完了！みんなお疲れ様、解散！みたいなことある？って話です。 本当はどうなの？ イベント屋さんとか制作系の仕事をしていると確かにそのような仕事の進め方がありますが、それでいちいち混乱期にみんながぶつかり合い、、みたいなことやってたら何にも進みません。 実際は、部署部門という数人の集団があって、そこに新人が来るなり、異動した人が来るなり、そこからどう馴染むか？みたいな話であって、都度このフェーズを追っていくわけではないと思うのです。 どちらかというと、日々それなりに機能はしている。 しかし、何かモヤモヤした感情がある。 それは遠慮したり、どこまで踏み込んで言っていいものか分からなかったり、相手にも事情があるだろうと察してみたり。 結果、効果と効率をまっすぐ追いかけるのではなく、どこかで人間関係を壊さないようにということが最優先事項になっていて、仕事そのものに面白みは感じない、だからこそ、仕事に生活費を稼ぐ以上のことはそこまで望まない。 みたいなことになるのです。 それなのに経営者は、「ここで働いてよかった」と思って欲しいとか、「どうせ働くなら生き生きと働いてほしい」という欲求があり、チームワークを良くしたい！と思ってしまう。 そこで、気づかないといけないのは 自己成長のないチームビルディングは無に等しい。 ということです。 野球で例えると、どれだけダブルプレーの動きを互いに練習しても、肩が弱くてボールが届かなかったらなんの意味もないということです。 あらゆる仕事で同じことが言えます。 個人の自己成長を抜きにして、お互いの理解を深めてもなんの意味もありません。 まずは自己成長、自己鍛錬にフォーカスして、まっすぐ仕事に向き合う状態になってからチームビルディングしていくことが大切です。 まとめ このプロ意識と心理的安全性のマトリックスはわかりやすく重宝しています。 負け犬グループは問題外だとして、まずはきついチームになって、そこで研修などで互いの理解が深まることが企業の成長としては健全であり強いチームになっていく可能性が高いと言えます。 逆に今、仲良しグループの場合は各人に個々の成長を求める必要があります。 ここで高い確率で混乱期を迎えることでしょう。 ここを乗り切るために事前の研修は有効だと思います。 ただし、痛みは伴うので相応の覚悟が必要だと言えます。 現在の自社のチームがどの状態にあるのか？をしっかりと見極め適切なアプローチを選択していきましょう。