Column

2025.07.22

日本におけるティール組織とは？具体的な国内事例も紹介！

従来の階層型組織とは異なる自律・分散・協調型の「ティール組織」は、多くの日本企業が直面している組織課題の解決策として注目されています。 企業担当者の中には、日本国内でこの概念がどのように実践されているか知りたいという方も多いのではないでしょうか。 そこで本記事では、国内企業とティール組織の関係について解説し、実際にティール組織の要素を導入している企業の具体的な取り組み事例をご紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 ティール組織と国内企業 国内の多くの企業は、階層構造による管理体制と数値目標の達成を重視する「オレンジ組織」の特徴を色濃く持っています。 オレンジ組織は「機械」に例えられることもあり、明確なピラミッド型の階層と役職制度のもとで効率的な成果創出を追求する組織モデルです。 トップダウンによる意思決定システムと部門別の機能分化によって予測可能で統制の取れた運営を実現し、高い目標達成力を発揮してきました。 このような組織モデルで業績を上げてきた企業は多いですが、近年、長時間労働による社員の疲弊や創造性の低下、また変化の激しい市場環境への対応力不足といった課題が深刻化しています。 そのため、働き方改革の推進とともに、より柔軟で自律的な組織運営を目指すティール組織への関心が高まっているのです。 ティール組織では、従来の上下関係に基づく指示命令系統ではなく、社員一人ひとりが自主的に判断し行動することで、組織全体の目的実現を図ります。 また、情報の透明性を重視し、全員が平等に組織の状況を把握できる環境を整えることで、より創造的で持続可能な成長を追求しています。 ティール組織を取り入れている国内企業の具体例 ここからは、ティール組織を取り入れている国内企業の具体例をご紹介します。 オズビジョン社 ポイントサイト「ハピタス」を運営するオズビジョン社は、ティール組織の要素のうちの一つ「ホールネス」を実現した代表的な企業として注目されています。 同社の代表取締役である鈴木氏は、企業は人のために存在するものであり、人が企業のために存在するのではないという基本的な考えのもと、働く真の目的について深く考察しました。 その結果、マズローの欲求5段階説に着目し、現代社会において人々の「自己実現欲求」が高まることを予測したうえで「人の幸せに貢献し、自己実現する集団で在る」という企業理念を掲げました。 そして、この理念を実現するため、社員が全人格をさらけ出して働ける組織づくりに取り組んできたのです。 中でも特に重点的な取り組みが「Thanks day」と「Good or New」という2つの制度です。 「Thanks day」は、希望者が年に1日、誰かに感謝するための特別休暇を取得でき、現金2万円の支給も受けられるという、福利厚生も兼ねた制度でした。 取得者は社内ブログで感謝の対象と内容を共有することが求められ、当初は毎月利用希望者が現れるほど好評だったそうです。 一方「Good or New」は、毎朝5～6人のグループで、メンバーの長所や24時間以内のニュースについて話し合う制度でした。 これらの制度は一時的には社内コミュニケーションの活性化や理念の浸透に効果を発揮しましたが、マンネリ化や義務感の発生といった問題により、最終的には廃止されました。 しかし、こうした施策を通じて企業風土が徐々に変化し、自己実現のために働く社員の割合が向上したことで「ホールネス」の獲得につながったのです。 株式会社ネットプロテクションズ 株式会社ネットプロテクションズは、自律・分散・協調を基盤とするティール型組織の構築により、社員の自己実現と社会発展を目指している企業です。 同社では「Natura」という独自の人事評価制度を導入しており、この制度では半年ごとに全社員が互いに面談と評価を行うことで、相互成長支援と心理的安全性の確保を図っています。 また、従来のマネージャー役職を完全に廃止している点が組織運営の特徴です。 これは、全員がマネージャーとしての機能を果たす必要があるという考えに基づいており、特定の個人に権限や責任が恒久的に集中することを避けています。 その代わり、各部署では「カタリスト」という流動的な役割を設置しています。 カタリストは情報、人材、予算の采配権限を持ちますが、チーム人数の約10パーセント程度が担当し、定期的に交代することが可能です。 重要なのは、カタリストの使命が権限の行使ではなく、最大限の権限移譲と共有にあることです。 さらに、半期ごとに実施されるディベロップメント・サポート面談では、同一機能部署の上位メンバーとのRDS面談や、カタリストとのQDS面談を通じて、業績振り返りやキャリアメンタリングが行われます。 昇格や昇給の決定には、業務をともに行うメンバーによる360度評価を活用し、評価者間での調整を経て最終決定される仕組みが構築されています。 まとめ 日本におけるティール組織の導入事例から、従来の階層型組織からの転換が企業文化全体の変革を伴う挑戦であることがわかります。 今回紹介した2社に共通しているのは、表面的な制度導入ではなく、自社の価値観と深く結びつけながら社員が主体的に働ける環境づくりに継続的に取り組んでいる点です。 国内企業がティール組織への転換を成功させるには、既存の企業文化を尊重しつつ、変化を恐れずに新しい働き方を模索する柔軟性が重要です。 ぜひ、ティール組織の考え方を取り入れながら、より人間らしく創造性豊かな組織運営の実現を目指していきましょう。

2023.11.21

サーバントリーダーシップでリーダーに求められるものとは？必要な10の特性について解説

リーダー育成への取り組みを前向きに検討する際、サーバントリーダーシップの導入を考える方も多いのではないでしょうか。 サーバントリーダーシップを取り入れる際は、リーダーに求められる特性を把握しておく必要があります。 今回は、サーバントリーダーシップでリーダーに求められる10の特性について紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 サーバントリーダーシップのおさらい サーバントリーダーシップは、部下のニーズを最優先に考え、それに基づいて行動するリーダーシップ理論です。 リーダーからのトップダウンによる従来の支配型リーダーシップとは異なり、リーダーが部下の話を聞いて理解し、ともに協力して目標を達成するのがサーバントリーダーシップの特徴です。 一人ひとりの強みや主体性を引き出すことで、部下は自分が大切にされていると感じ、より良いパフォーマンスを上げられます。 ただし、サーバントリーダーシップを発揮するには、必要とされる特性をリーダーが持っておかなければいけません。 この理論を提唱したロバート・K・グリーンリーフ氏は、サーバントリーダーシップにおいてリーダーに求められる10の特性を挙げて定義付けています。 サーバントリーダーシップでリーダーに求められる10の特性 サーバントリーダーシップでリーダーに必要な10の特性は次のとおりです。 傾聴（Listening） 共感（Empathy） 癒し（Healing） 気づき（Awareness） 説得（Persuasion） 概念化（Conceptualization） 先見力（Foresight） 執事役（Stewardship） 人々の成長への関与（Commitment to the Growth of people） コミュニティづくり（Building community） それぞれについて解説します。 1.傾聴（Listening） リーダーには、部下の意見や考えを真剣に聞き、理解しようとする傾聴力が求められます。 話に耳を傾けるだけでなく、相手の話を否定せず、柔軟に受けとめる姿勢が大切です。 2.共感（Empathy） 部下の立場に立ち、気持ちや感情に寄り添うこともリーダーには欠かせない特性です。 リーダーの共感の姿勢が見えることで、部下は自分が理解され、尊重されていると感じることができます。 3.癒し（Healing） リーダーは、部下に安心感を与え、場合によっては心を癒す役割も持ちます。 チームをまとめて成果を上げるには、部下への精神的なフォローやサポートが必要です。 4.気づき（Awareness） 客観的な視点を持って自己を認識し、周りの状況について偏見なく見極めることも重要です。 これにより、リーダーはより効果的な意思決定を行うことができます。 5.説得（Persuasion） リーダーには、信頼関係を維持しながら部下を説得する能力も欠かせません。 サーバントリーダーシップに基づき、自主的な行動を促すような説得スキルが必要になります。 6.概念化（Conceptualization） 部下に対してわかりやすく伝える、つまり概念化する力も求められます。 リーダー自身のビジョンはもちろん、組織全体の目標なども概念化して部下に伝え、理解してもらうことが大切です。 7.先見力（Foresight） リーダーには、現在の状況を把握して未来を予測し、その結果に基づいて意思決定を行う能力が必要です。 先見力によってさまざまな対策を講じることができ、危機管理にも役立ちます。 8.執事役（Stewardship） 部下に対して適切な指導を行う、執事的な役割も求められます。 これにより、リーダーは部下に対して信頼性と信用性を示すことが可能です。 9.人々の成長への関与（Commitment to the Growth of people） リーダーは、部下の成長を支援する必要があります。 一人ひとりの長所を理解して引き出すことで、成長につなげられます。 10.コミュニティづくり（Building community） チームや組織内でのコミュニティを構築し、一体感を高めることも必要です。 最適なコミュニティでは、部下は自分が大切な一部であると感じ、自主的に行動するようになります。 まとめ サーバントリーダーシップは、部下のニーズを最優先に考え、それに基づいて行動するリーダーシップスタイルです。 今回紹介した10の特性は、リーダーが部下を尊重し、支援し、成長させるために重要な要素です。 これを踏まえてサーバントリーダーシップを発揮することで、組織の目標達成につながります。 サーバントリーダーシップに取り組む際は、リーダーに求められる特性を理解しておくとよいでしょう。

2024.01.16

アシミレーションのやり方は？実施する際の手順を紹介

アシミレーションとは、上司と部下の相互関係を促すための組織開発の手法です。 生産性の向上やミスマッチの改善、一体感の醸成など、アシミレーションにはさまざまなメリットがあります。 ただし、導入を検討している場合、どのように実施すればいいのかわからないという方も多いのではないでしょうか。 今回は、アシミレーションを実施する際の手順を紹介します。 アシミレーションのやり方を詳しく知りたいという方は、ぜひ参考にしてみてください。 事前準備 アシミレーションを実施する前に、下記の準備をしておくことが重要です。 実施計画を立てる ファシリテーターを決める それぞれ解説します。 実施計画を立てる まず、アシミレーションの実施にあたり、目的を明確にしておきます。 その目的に合わせて、実施日時や場所、集める関係者（上司と複数の部下）などの計画を立てることが大切です。 アシミレーションは、一般的に新しい上司が着任して3〜6ヶ月後くらいに実施します。 そのため、そのあたりの時期で上司と部下それぞれの予定を確認し、日時や場所を決定すると良いです。 ファシリテーターを決める 次に、アシミレーションの進行・調整役を務めるファシリテーターを決めます。 ファシリテーターは参加者から公平な意見を聞き出す必要があるため、第三者が担当するのがポイントです。 また、場を調整する役割も持つため、人選は慎重に行うことが重要です。 アシミレーションの実施 アシミレーションの実施は、次の3つのステップで行います。 上司の退出・部下の意見を聞き出す 部下の退出・上司が説明を受ける 部下の入室・上司がコメントする それぞれ解説します。 1.上司の退出・部下の意見を聞き出す 上司と部下、ファシリテーターが集まってアシミレーションの実施目的や手順を確認しあい、その後いったん上司は退席します。 上司が退席したら、ファシリテーターは部下から上司に対する意見や質問を聞き出します。 例えば、次のようなポイントを押さえて意見を聞き出すと効果的です。 上司に関して知っていること、知りたいこと 上司に望むこと、やめてほしいこと チームや部下について知ってほしいこと ファシリテーターは率直な意見を引き出すよう、場を和ませるなどの工夫をします。 また、出てきた意見や質問はしっかりメモを取っておきます。 2.部下の退出・上司が説明を受ける ある程度部下からの意見・質問を引き出せたら退出してもらい、上司を呼んで入室してもらいます。 ファシリテーターは、発言した部下の名前は伏せて、意見・質問の内容のみを上司に説明します。 この場合、上司が動揺したり感情的になったりするおそれがありますが、ファシリテーターは配慮しながら伝えることが重要です。 加えて、中立の立場のまましっかりアドバイスをする必要もあります。 3.部下の入室・上司がコメントする 最後に部下が入室し、上司は出てきた意見に対してコメントをしたり、質問に答えたりします。 もし自分の意図が誤解されて受け止められていたようなら、その内容を率直に説明すると良いです。 また、改善の努力などを伝え、部下に協力を仰いだり意見を求めたりすることで相互理解が深まります。 まとめ アシミレーションの実施方法は、それほど難しくありません。 事前にしっかり準備をしておくとスムーズに進みます。 まず、実施の目的を明確にし、時期や場所、誰を集めるかといった計画を立てます。 次に、ファシリテーターを決めますが、ファシリテーターは重要な役割を持つため、慎重に選ぶ必要があるでしょう。 実施の際の手順は、次の通りです。 上司の退出・部下の意見を聞き出す 部下の退出・上司が説明を受ける 部下の入室・上司がコメントする アシミレーションの導入を検討している場合、ぜひ参考にしてみてください。