Column

2023.05.02

メンター制度の企業事例を紹介！組織強化のための取り組みとは？

近年、企業の競争力強化において人材育成が重要視されており、メンター制度が大きな関心を集めています。 しかし、メンター制度について把握し、導入を検討しているものの、具体的にどうすればいいのか悩んでいる方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、実際にメンター制度を取り入れて成果を上げた企業事例を3つご紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 メンター制度のおさらい メンター制度は、先輩社員が部下や後輩、同僚などの不安や心の悩みを解消し、精神的な支援を行う人材育成制度です。 若手社員の定着率向上に役立つのはもちろん、自律を促したり、組織を活性化させたりといったメリットもあります。 また、メンターとなる社員の成長が見込まれることから、組織全体の生産性向上にもつながります。 株式会社資生堂 化粧品などでおなじみの「資生堂」は、創業以来、「人」を価値創造の源泉ととらえ、「PEOPLE FIRST（ピープル・ファースト）」という言葉として表してきました。 企業使命である「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でよりよい世界を）」の実現においても人財はきわめて重要な資源であり、「多様なプロフェッショナル人財」が活躍してこそ、価値創造につながるとしています。 外部環境の変化に柔軟に対応していくためにも、個の力を高めて組織力を引き上げ、また全員が「多様なプロフェッショナル人財」となる組織の確立が重要と考えられている点が大きな特徴です。 資生堂が行っているメンター制度は、若手社員がエグゼクティブオフィサーや部門長のメンターとなって意見交換する「リバースメンタリング」で、2017年から2021年にかけて累計684名の社員が参加しています。 リバースメンタリングは、IT領域でベテランにノウハウを広げたり、社内の交流を活性化したりといった目的がありますが、特に上司がマネジメントされる気持ちを理解することで指導・育成のスキルアップにつながるというメリットが大きいです。 また、女性役員と女性社員が直接キャリア開発について対話するメンタリングプログラム「Speak Jam」も実施しており、2020年から2021年にかけて累計117名が受講しています。 世代を超えた対話により、異なる価値観を尊重できるフラットな組織風土が実現していると言えます。 参考：多様なプロフェッショナル人財｜資生堂の価値創造｜資生堂 トヨタ自動車株式会社 世界的な自動車メーカー「トヨタ」では、意欲ある人材へ学びと挑戦の機会を提供することで、教えられる文化の醸成やつなげる・つながる力の向上を目指しています。 そのための育成プログラムとして代表的なのが、役割遂行に必要な知識・スキルの習得を目的とした必須教育「役割教育」です。 役割教育にはさまざまなものがありますが、新卒新入社員に向けた研修としては、「プレゼン演習」や「部署研修」、「海外研修」、「技術研修」などが挙げられます。 これら1年間の研修を通して会社や事業についての理解を深め、社内外に多くの接点を持ち、配属後の業務に備えられる仕組みとなっています。 また、それに付随し、新入社員を会社全体で受け入れる取り組みとして「メンター制度」を実施しています。 先輩社員がメンターとなり、新入社員が会社内に自分の居場所を作れるよう適切な支援を行っています。 参考：人材育成｜TCの働き方｜TOYOTA 富国生命保険相互会社 「富国生命保険相互会社」は「フコク生命」として有名な生命保険会社です。 「お客さま基点」を価値観とし、「社会への貢献」や職員一人ひとりが働きがいを持てるような「自己実現」も経営理念に掲げています。 総合職の研修制度として、年次ごとの研修とメンター制度などを設けているのが特徴で、新しく主任に昇格した4年目の職員を対象にメンター制度を活用した人材育成実習を実施しています。 年間を通して、新入職員のメンター（相談役）を務め、さまざまな悩みごとなどについてアドバイスしながら、自らも大きく成長することが可能です。 また、所属を超えたネットワークを構築し、人が人を育てる風土を醸成することも大きな目的となっています。 結果として、新入社員の成長や社員間のネットワークづくりが実現しており、メンターの成長にもつながっているということです。 参考：新卒採用情報｜フコク生命 まとめ メンター制度を導入することで成果を得ている3つの企業例を紹介しました。 いずれも大きな企業の事例ですが、参考にできる部分も多いはずです。 今回紹介した事例をもとに、メンター制度の導入を具体的に検討してみてはいかがでしょうか。

2021.11.02

XYZ世代【世代間ギャップ】特徴を活かしたマネジメント方法は？

みなさん、盗んだバイクで走り出してますか？（尾崎豊、最高ですよね） 敷かれたレールの上を歩くなんてまっぴらごめんだぜ。みたいな。（ついてきてます？） 親の言う通りには生きねえぜ！みたいな。（わかってもらえます？） 私の世代より上の人にはある程度の共感が生まれるはずです。でも、もう若い世代にはあんまり響かないんです。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ 火のないところには煙は立たないように。ハングリーという状況がないのでハングリー精神は養われません。 そのせいなのかどうかはわかりませんが、この「敷かれたレール問題」について世代感ギャップがかなり大きいような気がします。 ここで世代間がどのように分類されているのか見てみましょう。 世代について整理してみた（注：私見がたっぷり） アメリカでの分類だったりするみたいですが、大まかこんな感じ。 年代についても明記する文献もあれば、年代後半。とかいう表記もちらほら。 でも、大体こんな感じ。 X世代：1965～1980年生まれ Y世代（ミレニアム世代）：1981～1995年生まれ Z世代：1996～2012年生まれ X世代：1965～1980年生まれ 言わずもがな我らの世代。 ジャパン・アズ・ナンバーワンなどともてはやされ、ロックやパンクなど今までの封建的で閉鎖的な文化に革新的なことが起き始める。エレキギターを持ったら不良と呼ばれた時代。 とにかく親に反発することが美学。とにかく情報がなかったので通学路に落ちているエロ本にときめいた。ポケベル、P H Sが懐かしいと思う世代。 Y世代（ミレニアム世代） デジタルパイオニアと呼ばれる世代。 子どもの時にバブルの絶頂そして崩壊を体験し、お金じゃないよね～。みたいな価値観を育むとともに、あらゆるゲームの進化、そして携帯電話、P C、スマホ。とデジタルデバイスの急速な進化とともに成長し対応していった世代。 Z世代：1996～2012年生まれ デジタルネイティブと呼ばれる世代。X世代の子どもにあたる。 もう生まれた時からインターネットがある。スマホやタブレット、S N Sがある。知りたいものはすぐそこで知れる。繋がりたい人とはすぐに繋がれる。ちょっとでも質問しようならググれカスと言われる。 敷かれたレールを走るのが一番早いことを知っている。固定電話はおじいちゃんとおばあちゃんが使うものである。 ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー 世代間で価値観が違うのは当たり前！ いかがでしょうか。 X世代がデジタルデバイスに対しての開拓者なら、Z世代はもうそこにあったんだからエリートです。 ネットリテラシーが違いすぎます。それは価値観が違って当たり前でしょう。 昔、洗濯機、掃除機、冷蔵庫が家電「三種の神器」なんて言われてた時代の人と「いや、掃除はもうロボットが勝手にやるがな」の時代では違うはずです。 X世代がY、Z世代をマネジメントするのである しかし現実社会ではX世代がY、Z世代をマネジメントすることが大半ではないでしょうか。 Zはもちろん、Y世代であっても定年70歳説だとまだ若手の部類。 X世代は基本的に「（抑圧からの）自由だ～！」を求めるお年頃なんで、 「で自分はどうしたいの？」「個性を大事にしてやりたいことをやろう！」「自己決定が大事！」 とか言いたくなっちゃう。 そう言われるYとZは 「（そんなこと言われても自分がどうしたいとかはマジないし）がんばります！」「（そんなこと言われても自分がやりたいこととかマジわからんし）やります！」「（そんなこと言われても自分で決めた経験ほぼないし）決めます！」 と、答えるしかないのです。 結局、このバックグラウンドの違いによって、X世代の良かれと思った自由の提案がY 、Z世代を余計に苦しめたりするわけです。 さらに、その答えを受けてX世代は期待します。でも、Y とZの本心ではないのでワークしません。 するとX世代はこう思います。（え？自分がやるって言ったじゃん、これ以上どうしろっていうの？）で、X世代は自分を責めて病んでいきます。 もちろん、全員が全員じゃないですよ。あくまでそういう傾向強いよな。と言う話。 世代や価値観が変わってもマネジメントの本質は変わらない 結局のところ、マネジメントの本質に戻ると「すべきことをちゃんとやる」に立ち返ることになります。 本人のやりたいことではなく、すべきことを楽しませることがマネージャーの本懐ではないでしょうか。 やりたいことをやらせることは、申し訳ないけど誰にでもできます。しかも結果責任も取らないのであれば、ただの遊びです。 すべきことをやらせて、楽しませて、やりたいに変えること。 これがマネージャーとして真に必要な力ではないでしょうか？ まとめ 世代も性別も価値観も違う人たちが集まって働くのです。 本当にチームとして機能するというのは思うより難しいと思います。 優しいと思われるのではなく、相手にとっての本当の優しさとは、厳しさも併せ持つことです。 敷かれたレールを拒んでいるのは実はX世代のあなただけかもしれません。 そこを走った方が早いのであればちゃんとレールを敷いてあげてください。 その上をちゃんと走らせてやってください。 すべきことをちゃんとやると、ものすごくたくさんの人が喜ぶんだ。と言うことを教えてあげてください。 そしてできたならしっかりと感謝を伝えてあげてください。 X Y Z世代がそれぞれ、どんなルートを通ろうが「自分と周りを幸せにしたい」 という願いは共通しているはずです。 私はそう信じています。 あなたのチームづくりのヒントになれば幸いです。 幅広い世代が活躍できるチームにするために 世代も経験の違うことから、話しの解釈が異なってしまうことは、ある種仕方がないことかもしれません。 しかし、コミュニケーションの課題は伝える側と受け取る側のお互いに注意するべきポイントを知っていることで驚くほど簡単に解決する事ができます！ 幅広い世代が活躍できるチームのつくりかたをワンネス経営®︎の公式LINEからお受け取りください！ 伝える側と受け取る側がどのようなことを注意するべきなのか？！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！ https://flapsplan.co.jp/blog0042/ https://flapsplan.co.jp/blog0022/

2022.06.28

リーダー育成が難しい理由とは？企業が抱える課題とポイントを解説

「先を見据えて、次世代リーダーの育成に着手したい」 「なかなか次世代リーダーが育たない」 「社内の体制を考えるとリーダー育成へ注力が難しい」 企業の成長には、次世代リーダーを輩出していくことが肝要です。しかし、いざリーダー育成となると人選や時間の確保、教育体制の構築などさまざまな障壁が立ちはだかります。 また、「リーダーになりたい」と考えている人材が少ないケースがあり、体制を整える以前の問題もあるようです。 そこで本記事では、そもそもリーダーになりたくないと思っている理由に注目し、リーダーの定義を踏まえた上で、リーダー育成の課題やポイントを解説していきます。 リーダー育成に悩む企業が抱える課題 皆さんはリーダーと聞くとどんなことをイメージするでしょうか。 「みんなを引っ張る存在」 「指導する立場」 といったポジティブなイメージや 「責任が重そう」 「大変そう」 「押しつけられたくないもの」 といったネガティブなイメージもあるかもしれません。 最近では、そもそもリーダーになることへの意欲自体が低下しているようです。 いくら企業側が育てたいと思っていても、次世代のリーダーになりたいという若手が育っていないことも大きな悩みなのではないでしょうか。 さらに、近年の若手人材の採用難や社内調整の難しさといったことも影響して、次世代リーダーの育成に課題を感じている企業は少なくありません。 HR総研が2021年10月に発表した『人事の課題とキャリアに関する調査』においても、「採用・人材育成・配置・人材ポートフォリオ面」での課題について、「次世代リーダー育成」が最多（65％）となっていることから、企業においてリーダー育成は課題意識の高い項目になっていることが分かります。 参考：HR総研｜人事の課題とキャリアに関する調査　結果報告【人事の課題編】 リーダー育成における企業の課題として挙げられるのは、主に以下の2点です。 リーダー育成のための体制が整っていない経営課題の中でリーダー育成の優先順位が低くなっている それぞれ以下で詳しく解説します。 リーダー育成のための体制が整っていない リーダーを育成するには、適切な指導や制度が整っていなければなりません。 リーダー育成には、経営に関する知識やマネジメントをはじめ、多くのことを学び知識を得ていくため、長い時間が必要なものですが、現場のたたき上げを教育方針としている企業では、次世代のリーダーが育たない状況になりやすい傾向があります。 経営課題の中でリーダー育成の優先順位が低くなっている リーダー育成の間は周囲の理解を得て、協力を仰ぐ必要があります。 しかし、活躍中の人材を利益を生み出す現場から切り離すことにもなるため、現場にかかる負担や利益に影響が出ることを懸念し、リーダー育成の優先順位が低くなり、後回しになってしまうケースもあります。 世界一わかりやすいリーダーの定義 ここで再確認したいのは、リーダーの定義です。 リーダーについては、さまざまな定義や解釈で捉えられることがありますが、 ワンネス経営では、リーダーを「みんながよくなるための意志決定する人」と定義します。 決して、みんなが満足する意志決定をする人ではないことがポイントです。 メンバーが他責でリーダーに寄りかかっている状態では、リーダーは本来の機能を果たすことができません。 では、リーダーが本来の機能を果たすためにはどのようにすればよいのか。 その答えはリーダーシップに隠されています。 リーダーシップの本来の意味は、「一歩踏み出すことで周りにいい影響を及ぼすリーダーではない人も持っている力」です。 そのため、「リーダーシップを発揮する」とは、本当はリーダーだけでなく、メンバーも組織を動かす一員として主体的になっていることを指します。 つまり、リーダーが機能している状態とは、リーダーシップが発揮できている状態ということです。 リーダー育成で押えておくべきポイント リーダー育成を実施するにあたり、押えておくべきポイントが2つあります。 目的とゴールを設定する選抜基準を定める それぞれ具体的に解説していきます。 目的とゴールを設定する リーダー育成には、育成の目的と目指すべきゴールを明確にしておくことが不可欠です。 そのために、企業側がリーダーに求めるのはどういった人材か、どのような活躍を期待するかといった、条件や要素を洗い出しておきましょう。 目的とゴールが明確になることで、リーダー候補者自身が目指す働き方と企業が求める人材像を改めて考えるきっかけになります。 選抜基準を定める リーダーの選抜基準には、実務能力や客観的な評価だけではなく、仕事に対する意欲といった将来的なポテンシャルまで盛り込むことが重要です。 明確な基準が定まっていないと、担当者の忖度が入ってしまう場合もあることも否めません。そのような事態を防ぐためにも、事前に明確な選抜基準を定めておきましょう。 選抜方法は、所属部門の長からの推薦が一般的ですが、複数の担当者が人材をリストアップし、徐々に絞り込む「ロングリスト・ショートリスト方式」という方法もあります。 まとめ 今回は、リーダーの定義から、多くの企業が抱えるリーダー育成の課題と押えておくべきポイントまで解説しました。 リーダー育成を考える上で、置き去りになりがちなのが「そもそもリーダーとは何か」という根本的な部分になるかと思います。 この記事を読んで頂いた方の中には、リーダーの定義を「一人で全員を引っ張っていく存在」と思われていた方もいるかもしれません。 もちろん正しい意志決定ができるリーダーは不可欠ですが、リーダーだけでは組織は上手く機能しないのです。 ワンネス経営では、「私が変わるとチームが変わる」を合言葉にしています。 社内のメンバーの一人ひとりがここをしっかり理解し行動できている組織になれば、もっと前向きにリーダー育成に取り組めるようになるでしょう。 リーダー育成やチームビルディングの課題を解決する為に 影響力の高い素晴らしいリーダーの育成や、生産性の高いチームは簡単にはできません。正しい知識を身につけて、日々継続していく事が必要です。 ワンネス経営®︎の公式LINEではリーダー育成やチームビルディングのポイントを発信しています。すぐに実践でき効果の高い学びになっています。下のボタンからLINEの友達登録をしてメッセージを受け取ってください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！