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2023.04.18

メンター制度を導入するには？5つのステップとマニュアル作成について解説

「メンター制度」は、人材育成や離職防止に大変効果的な制度です。 しかし、導入が決まった場合、どのように始めたらいいのかわからないという方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、メンター制度導入のために必要な手順について、ぜひ押さえておきたい5つのステップやマニュアル作成方法を紹介します。 ぜひ参考にしてみてください。 メンター制度導入の5つのステップ メンター制度を導入する手順は、下記の5つです。 目標・運用体制の設定 対象者の選出・組み合わせ 事前研修の実施 メンタリング 振り返り それぞれ解説します。 1.目標・運用体制の設定 初めに、メンター制度によって解決を図りたい課題を抽出し、具体的な目標を設定します。 多くのメンター制度では、「若手社員の定着と自律の促進」が目標になりますが、中堅社員に向けた「キャリア形成の促進」や「女性社員の活躍促進」などを目標にする場合もあります。 また、メンター制度の運用体制を整えておくことも重要です。 メンターと運営側のコミュニケーションを密に取るためにも、活動報告についてのルールや、問題が出た時の報告、指示系統などをしっかりルール化しておきます。 メンターとなる社員が活動しやすい運用体制を作ることが成功のポイントになります。 2.対象者の選出・組み合わせ 次に、対象となるメンターとメンティを選出し、組み合わせを決めます。 選出する方法として指名や自薦・他薦がありますが、特にメンター選出の際はポイントを押さえることが大切です。 また、組み合わせを行う際は、事前にメンター・メンティそれぞれに関する情報をアンケートやヒアリングで収集しておくことでミスマッチが防げます。 3.事前研修の実施 メンター・メンティに対して事前の研修を行います。 お互いの役割や期待、行動を明確化して誤解や混乱を防ぐことが事前研修の目的です。 そのため、効果的なメンタリングに必要なスキルを教えたり、メンタリングで問題が起きた際の対処法を伝えたりする必要があります。 研修内容は、メンターとメンティの基本的な「ガイドライン」を整えてから決めるとスムーズです。 例えば、メンターのガイドラインには、「守秘義務を厳守する」「セクハラ・パワハラに注意する」などを、メンティのガイドラインには、「積極的に相談する」「緊急の相談は上司にする」などを取り入れます。 事前研修は、メンター・メンティ別々で行うだけでなく、合同で実施して顔合わせとするのもおすすめです。 4.メンタリング 事前研修後、メンタリングを開始します。 メンタリング実施中は、進捗フォローのためにも、メンター・メンティそれぞれから報告をもらって状況を把握することが重要です。 また、意見交換会を随時開催し、メンタリングの成功例や課題などの情報共有も行う方法もおすすめです。 5.振り返り メンタリングの修了後は、今後のためにも振り返りを行う必要があります。 メンター・メンティ双方にヒアリングやアンケートで振り返ってもらい、良かった点や改善できる点をまとめておきましょう。 マニュアルを作成する方法 メンター制度をマニュアル化する場合、次の2つの方法があります。 自社で作成 外部に依頼 それぞれ説明します。 自社で作成 自社で作成する場合、解決すべき課題やメンター制度の目標をあらためて確認しておくことが大切です。 これらに合わせることで、マニュアルに取り込むべき項目がスムーズに決まります。 また、運用開始後も、ビジネス環境の変化に応じた見直しが必要です。 作ったままではなく、企業にとって最適なマニュアルにカスタマイズしていくことが重要になります。 外部に依頼 自社で作成するのが難しい場合、外部に依頼する方法もあります。 日本メンター協会やメンター制度の導入支援を行っている企業に問い合わせてみましょう。 マニュアル作成だけでなく、メンター制度導入についての幅広いサポートを受けることも可能です。 まとめ メンター制度を導入する際は、必要な手順を確認しておくことでスムーズにスタートできます。 まずは自社が抱える課題の把握を行い、目標や運用体制を設定することから始めるのがおすすめです。 今回紹介した5つのステップを参考にしながら、導入を進めてみましょう。

2022.02.15

いい人材を採用したいと思う経営者へ…やってはいけない◯◯採用のリスクとは？

「採用の間違いは教育では取り返せない」とは師匠：榎本計介氏の言葉。 研修を提供する身からすると、「いや！どんな人材も可能性は無限大です！」と答えたくなりますが、残念ながらそんなことはありません。 だからと言って「使えないやつばっかりだ」と言っているのは経営者としての能力の低さの証明です。「いろんな才能があって、たまたま自社では発揮できない」が真実。そして、面接では見えないことが採用した後から分かってくるというのもあるあるです。 とにかく正解がない世界。だからこそ不正解の排除をすれば確率が上がるのではないかと考え、今回は、「どんな採用をするべきか」ではなく「どんな採用をしてはいけないか」についてお伝えします。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ なぜ人が定着しないのか？ サポートさせていただいている企業様で人材の悩みについて経営者から相談されます。 その中でも多いのが「人が定着しない」という悩み。 そしてこの悩みを抱えるサポート先を分析していくと大体２パターンに分かれます。 そもそも給与、業務内容、能力が合ってない「条件による退職」上記のマッチングはいいはずなのに定着しない「謎の退職」 １. については理由が明確なので今回は２. の会社のお話です。 ２.待遇はいいのに定着しない「謎の退職」が連続する企業にかなりの確率で共通していることは ・業績が伸びている・決して過酷な環境なわけではない・社長が勉強熱心 ということです。 そして、定着しなくなったきっかけを遡ってみると ・主軸だったキーマンが退職した という事象が起きていることが多くあります。 このキーマンの退職というは、決してネガティブな理由ではなく、独立起業や本人の夢が叶うようなキャリアアップ、結婚退職などこちらが応援したくなるような理由です。 その穴を埋めるように早急に採用に動くわけですが、ここが運命の分かれ道となります。 穴埋め採用クライシス とある大箱の美容院の話です。 起業から5年いろんな困難はあったものの順調に拡大し、スタッフは15名ほど。さらに多店舗展開を目指そうと息巻く経営者。 しかし、ここで創業2年目から入社し主軸を担っていたリーダー格の女性スタッフが結婚退職することになりました。 結婚後も働いて欲しいと話し合いましたし、本人も働きたいと思っていたのですが、旦那さんの仕事の関係上、引っ越すことが前提だったためそれも不可能ということで、惜しまれつつ退職しました。 もちろん、社長はすぐにそのキーマンが抜ける穴を埋めるべく二番手のスタッフをリーダーに任命します。そしてその人員補充のために採用活動を行いました。 ここまでは何ら問題のない動きのように感じます。 しかし、この採用によってどんどん状況は悪化していったのです。 私は「穴埋め採用クライシス」と呼んでいますが、起きたのは大体以下のこと。 二番手がプレッシャーで機能不全労働力としての採用で質が低下社長が学んでコントロールしようとするため文化が変化その変化を敏感に感じた「理念体現者」が数人やめるベテラン勢の「創業魂」が弱まり「新人へなちょこマインド」が台頭し始めるこの対立により社内の雰囲気が悪くなり採用してもすぐ辞めてしまう２に戻る。以下無限ループ。 一つずつ解説していきます。 1.二番手がプレッシャーで機能不全 新たにリーダーになった人材が、以前のキーマンの幻影と戦ってしまうと多くの場合がプレッシャーで自己嫌悪に向かっていきます。また、経営者側もなんともそのキーマンが抜けた穴が大きいために、いつまでも以前のクオリティを期待してしまい無意識に「以前はこうだった」みたいなことを口走ってしまいます。すると徐々にその新リーダーのエネルギーは降下していき、より負のスパイラルに落ち込んでいきます。 2.労働力としての採用で質が低下 業績は好調なので人員補充が必要です。正直、猫の手も借りたいという状況のため、とにかく自社で働きたい！と言ってくれるなら、相当変な人でない限り、とりあえず採用する。という動きになってきます。しかし、まだ猫の方が可愛げがあって良かったということがよく起こります。現実問題として人材の質の低下が起きる瞬間です。 3.社長が学んでコントロールしようとするため文化が変化 しかし、この会社の社長は優秀なので評価制度や社内規則を整えることで、なんとかこの人材の質の低下によるサービスの低下を防ぎ、顧客満足を維持するための努力をしました。今まではお互いの配慮や思いやりの気持ちで動いていた部分がルール化されていきました。徐々に会社の文化が変化していったのです。 4.その変化を敏感に感じた「理念体現者」が数人やめる 私たちが好きだった会社ではなくなってしまった。初期メンバー数人がその変化を敏感に感じとります。なんだか人が入れ替わってきたし、そろそろ私も転職しようかな。そんな雰囲気になり会社としてとても重要な「理念体現者」が数人やめてしまいます。 5.ベテラン勢の「創業魂」が弱まり「新人へなちょこマインド」が台頭し始める 数人の理念体現者の退職により、今まで圧倒的多数派であった仕事楽しい！がんばろう派閥の影響力が下がり、新たな労働力として採用された新人の働く人の権利だけをやたら主張する派閥が台頭し始め、内紛が起き始めます。社長はもちろんがんばろう派なんですが「やめられたら困る」という恐れから反対派閥に強くアプローチできなくなっていきます。 6.この対立により社内の雰囲気が悪くなり採用してもすぐ辞めてしまう この内紛状態にある職場で採用活動を行うわけですが、求職者も馬鹿じゃないので、というか、優秀な人ほど職場の雰囲気を感じ取って辞退します。逆に気づく力の弱い人だけが入社してきて「思ったのと違う」って言って早期に退職するわけです。 7.定着しないため２に戻る。以下無限ループ。 人がすぐやめて現場が困るため補充人員をすぐに採用。しかし、猫の方がまだマシ。 以下無限ループとなります。 この「穴埋め採用クライシス」いかがでしょうか？怖いですよね。 でも実際によく起きています。業種業態関係なく、実は目立たないけど要石のような動きをしていたまさに、文字通り「キーマン」が退職することによって、綻（ほころ）びが生じ始めます。 このキーマンの特徴は実務レベルが非常に高いというよりは、理念の体現者であったり、まとめ役という業務の表面上にあまり出てこない役割だったりします。 非公式のNo.2や精神的支柱と呼んでいいかも知れません。 なので、経営者側の見解は「やめるのは寂しいけど業務に支障は出ないだろう」というレベルの認識です。そのために穴埋め採用で何とかなると考えてしまうのかも知れません。 ではどのようにしたらこの無限ループから抜けられるのでしょうか。 穴埋め採用をやめるためにすべきこと 穴埋め採用クライシスの発端はどこにあるのか？ そして、どこで食い止めることができるのか？ 以下のことに気をつける必要があります。 属人的な状態を防ぐ前はよかったなと比較しない労働力としての採用をやめる 属人的な状態を防ぐ そもそもで言うと、キーマンが辞めて二番手が比較されてしまう状況を作らない。そして、新しい人が入ってきても個の能力に頼ることなく等しくできる状態を準備しておく。ということ。つまり属人的な仕事にならないように、業務に人をつけるという状態を平時から構築していくことが重要です。 と、机上の理論ではこうなりますが、ほとんどの中小企業では無理だと思います。その人だからここまでやれた。というのが真実だし、その人の退職に備えて準備するほど余裕がないことの方が大半です。とはいえ、属人的にならない状態づくりは「理想を求めて準備する」と理解して進めていく必要があると思います。 前はよかったなと比較しない 「なんで近くで見てたはずなのにできないんだろう？」 いまいち動きの悪い新リーダーに対してつい思っていませんか？ この問題は過去が美化されがちであることが理由の一つ。そしてもう一つが、一番手と二番手の総合力の違いがいかに大きいのか？について正しく理解できている人が少ないことです。 高校野球の投手がなぜあんなに連投させられるのか？と疑問に思いませんか？ 二番手投手に変わればいいのに。どこの高校も変えられないのです。 それは、あまりに一番手との総合力が違いすぎるから。 スキルの違いが最大の理由ではありません。メンタルも含めた総合力が圧倒的に違います。それは「本番」に立った回数が圧倒的に違うからです。 エースが1人しか存在し得ない理由。 それは「本当に責任を持ったリーダーは常に1人」だからです。 エースは登板回数が圧倒的に多く、失敗と成功を重ね、さらに真のエース、リーダーになっていきます。しかし、二番手はあくまでエースの控え、副リーダーであり、エースの有事に備えている存在です。その存在にエースと同等の心持ちで常に居なさい。というのは不可能に近い話です。 責任を背負った「時間」と「回数」それだけが真のリーダーを育てます。 なので、いきなり同等の動きができるという期待は手放しましょう。じっくり育てるしかありません。 「前の人はできてた、前が良かった」って彼氏、彼女に言われたら嫌でしょう？ 従業員はもっと嫌ですよ。 労働力としての採用をやめる これが定着しない職場問題のボトルネックだと思います。 もちろん採用にあたっては慎重に実施されている経営者がほとんど。 しかし、現場の過負荷をなんとか解消したいという思いから、つい採用基準が甘くなったりすることがあります。 また、そもそも応募数の少ない業界だったりすると採用費分は採用しなきゃもったいない。来てくれるだけでありがたい！となって、来るもの拒まず去るものは必死で引き止める。となってしまっているのも現実です。 苦しい状況から逃れたいという欲求は、目を曇らせます。 この現象を「認知の変容」と言います。 高層ビル火災において、絶対に助からない高さから飛び降りてしまう人が多くいるそうです。従来は、ここにいても煙や火に撒かれて死んでしまうから覚悟を決めて飛び降りるのだと考えられていました。 しかし、とあるホテル火災から救出された女性宿泊客の証言は、飛び降りの背景に認知の変容が絡んでいることを明らかにしました。 この女性は数人ではしご車による救助を待ちながら、5階の窓から交代で首を突き出して新鮮な空気を呼吸していました。すると、首を突き出す度に、眼下に見えるホテルの庭が近付いて見えてきたといいます。そのうち「この近さなら何とか飛び降りられるのではないか」という気がしてきて、理性ではそれを否定しながらも、その気持ちを抑えることが難しかったそうです。これは、脱出したい、助かりたいという強い欲求によって、地面までの距離感が歪められた例であるといえます。 このように、私たちは危機が迫ると現実を歪めて「良く」みてしまうということが起きます。その良く見たいという思い込みに、確証バイアスという、自分に都合の良い情報ばかりを集める。という機能が拍車をかけて、本当はイマイチな人材を「ものすごくいい」と思い込んでしまうのです。 採用に正解はないが不正解はある とにかく採用というか、人が人を判断するということはどこまでいっても難しいということです。 期待度×合否の結果の掛け算は以下の通り。 ・ダメだと思って不採用にしたら本当にダメな人だった・ダメだと思って不採用にしたら実はいい人でもったいなかった・あまり良くないと思ったけど採用したら、やっぱりダメだった・あまり良くないと思ったけど採用したら、実は良かった・いいと思って採用したのに、ダメだった・いいと思って採用したら、やっぱり良かった とどのつまり。結果は雇ってみなけりゃわからない。というのも真実です。 しかし、この6つの目のサイコロの中で ・あまり良くないと思ったけど採用したら、実は良かった の目が出る確率はどれぐらいでしょうか。 雇用側も被雇用側も双方がハッピーになる採用方法はわかりません。 しかし、双方が不幸にならないために雇用側ができることがあるとするなら、自社で働きたい人ではなく、自社で働いてほしい人を獲る。ということに尽きます。 「そうは言っても、現場が回らない」 経営者から2万回ぐらい聞きましたが、結局ほとんどの会社がその時期に採った人材はほぼ辞めていて、入れ替わっています。 自社が自信を持って雇用した人しか本気で関わることができません。 穴埋め採用はグッと堪えて、自社に必要な人を採用しましょう。 強いチームづくりのヒントになれば幸いです。 人材育成の課題を解決する為に 人材育成や採用・離職に関する課題は簡単に解決できるものではありません。正しい知識を身につけて、日々継続していく事が必要です。 ワンネス経営®︎の公式LINEではリーダー育成やチームビルディングのポイントを発信しています。すぐに実践でき効果の高い学びになっています。下のボタンからLINEの友達登録をしてメッセージを受け取ってください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！

2024.06.25

リアリティショックとは？発生する要因と影響について解説

リアリティショックとは、職場において理想と現実のギャップから生じる強いストレスや失望感を指します。 新入社員が入社後に感じることが多く、理想として描いていた職場環境や仕事の内容が現実と大きく異なる場合に発生します。 社員の離職を防止するには、リアリティショックについて理解しておくことが重要です。 今回は、リアリティショックの概要やその要因、会社に与える影響について解説します。 リアリティショックについて知りたい方は、ぜひ参考にしてみてください。 リアリティショックの概要 「リアリティショック」とは、新入社員や若手社員が入社前に抱いていた理想と現実のギャップに直面し、強いストレスや失望を感じる現象のことです。 新入社員は、大学や専門学校での学びや就職活動を通じて得た情報をもとに、理想的な会社像や仕事内容を想像しています。 しかし、実際に入社してみると、業務内容や職場環境、人間関係などが想像していたものと大きく異なることがあります。 このギャップにショックを受け、ストレスを感じたり失望したりするのです。 リアリティショックは、最近の若者だけの問題だと思われがちですが、実は50年以上前に、アメリカの組織心理学者であるE.C.ヒューズによって提唱されたものです。 つまり、リアリティショックは特定の世代や経験レベルに限定された問題ではなく、誰もが経験する可能性があります。 社員のやる気がなくなったり、離職してしまったりするリスクが高まることから、リアリティショックは会社にとっても大きな問題です。 特に最近は、労働市場の流動性が高まり、若手社員の早期離職が問題となっています。 そのため、会社はリアリティショックへの対策をしっかり講じる必要があると言えます。 リアリティショックが起こる要因 新入社員からベテラン社員まで、誰もがリアリティショックを経験する可能性があります。 リアリティショックを引き起こす主な要因として挙げられるのは、下記の4つです。 仕事内容のギャップ 人間関係のギャップ 周りの人とのギャップ 評価のギャップ それぞれ解説します。 仕事内容のギャップ リアリティショックが起こる要因の一つとして、自分の仕事内容についてのギャップがあります。 例えば、次のようなケースです。 華やかなイメージで入社したものの、地味な仕事ばかりを任される 即戦力として活躍できると思っていたのに、実際には難しかった 仕事内容や自身の能力に関する理想と現実のギャップが大きいと、リアリティショックにつながりやすくなります。 人間関係のギャップ 人間関係も、リアリティショックの要因として挙げられます。 職場での人間関係は、将来のキャリアや仕事の満足度に大きな影響を与えます。 人間関係の問題が離職の原因の一つであることからも、対人関係の重要性は明白です。 特に、同僚との年齢差が大きかったり、コミュニケーションが取りづらい上司や先輩社員がいたりすると職場環境になじめず、不安や喪失感を感じやすい傾向があります。 周りの人とのギャップ 周りの人とのギャップがあると、リアリティショックに陥ることがあります。 同期や同僚のスキルと自分のスキルに大きな差があることで、自信を失ってしまうからです。 怒られてばかりいたり、フォローしてもらえなかったりすると、より大きなリアリティショックを引き起こします。 評価のギャップ 勤続年数が経った後、期待していた評価と実際の結果が異なる場合にリアリティショックを受けることもあります。 また、上司からほめられる機会が少ないと、自分の仕事が評価されていないように感じて落ち込むといったことも起こりやすいです。 リアリティショックが会社に与える影響 リアリティショックが発生すると、社員個人だけでなく会社全体にもさまざまな影響が及びます。 主な影響として挙げられるのは、下記の3つです。 離職率の増加 生産性の低下 社内の雰囲気の悪化 それぞれ解説します。 離職率の増加 リアリティショックが発生すると、離職率の増加につながります。 リアリティショックでやる気が下がると、仕事や会社に対する情熱・関心が薄れていきます。 そのため、自分の理想を実現できる職場を求めて転職を考えるようになり、最終的に退職に至る可能性があるのです。 特に新入社員が早期に離職することは、企業にとって採用コストや育成コストの損失にもつながります。 また、離職率が高まることで、職場の士気低下や他の社員への影響も避けられません。 生産性の低下 仕事への意欲や集中力が低下することでパフォーマンスが低下し、会社全体の生産性にも悪影響を及ぼします。 特に重要なプロジェクトや業務に携わっている社員がリアリティショックを受けると、その影響は大きくなります。 社内の雰囲気の悪化 リアリティショックを経験した社員が増えると、不満やストレスが広がり、チームワークが乱れたりコミュニケーションが減少したりします。 職場の雰囲気が悪化しやすく、会社全体の連帯感や協力体制が損なわれる可能性があります。 まとめ リアリティショックとは、新入社員や若手社員が職場において理想と現実のギャップから生じる強いストレスや失望感のことです。 主な要因としては、仕事内容や人間関係のギャップ、周りの人とのギャップ、評価のギャップなどが挙げられます。 リアリティショックが発生すると、離職率の増加や生産性の低下、社内の雰囲気の悪化といった影響が会社に及びます。 自社の成長と発展を促進するためにも、リアリティショックについてしっかり理解しておきましょう。