Column

2023.11.21

サーバントリーダーシップでリーダーに求められるものとは？必要な10の特性について解説

リーダー育成への取り組みを前向きに検討する際、サーバントリーダーシップの導入を考える方も多いのではないでしょうか。 サーバントリーダーシップを取り入れる際は、リーダーに求められる特性を把握しておく必要があります。 今回は、サーバントリーダーシップでリーダーに求められる10の特性について紹介します。 ぜひ、参考にしてみてください。 サーバントリーダーシップのおさらい サーバントリーダーシップは、部下のニーズを最優先に考え、それに基づいて行動するリーダーシップ理論です。 リーダーからのトップダウンによる従来の支配型リーダーシップとは異なり、リーダーが部下の話を聞いて理解し、ともに協力して目標を達成するのがサーバントリーダーシップの特徴です。 一人ひとりの強みや主体性を引き出すことで、部下は自分が大切にされていると感じ、より良いパフォーマンスを上げられます。 ただし、サーバントリーダーシップを発揮するには、必要とされる特性をリーダーが持っておかなければいけません。 この理論を提唱したロバート・K・グリーンリーフ氏は、サーバントリーダーシップにおいてリーダーに求められる10の特性を挙げて定義付けています。 サーバントリーダーシップでリーダーに求められる10の特性 サーバントリーダーシップでリーダーに必要な10の特性は次のとおりです。 傾聴（Listening） 共感（Empathy） 癒し（Healing） 気づき（Awareness） 説得（Persuasion） 概念化（Conceptualization） 先見力（Foresight） 執事役（Stewardship） 人々の成長への関与（Commitment to the Growth of people） コミュニティづくり（Building community） それぞれについて解説します。 1.傾聴（Listening） リーダーには、部下の意見や考えを真剣に聞き、理解しようとする傾聴力が求められます。 話に耳を傾けるだけでなく、相手の話を否定せず、柔軟に受けとめる姿勢が大切です。 2.共感（Empathy） 部下の立場に立ち、気持ちや感情に寄り添うこともリーダーには欠かせない特性です。 リーダーの共感の姿勢が見えることで、部下は自分が理解され、尊重されていると感じることができます。 3.癒し（Healing） リーダーは、部下に安心感を与え、場合によっては心を癒す役割も持ちます。 チームをまとめて成果を上げるには、部下への精神的なフォローやサポートが必要です。 4.気づき（Awareness） 客観的な視点を持って自己を認識し、周りの状況について偏見なく見極めることも重要です。 これにより、リーダーはより効果的な意思決定を行うことができます。 5.説得（Persuasion） リーダーには、信頼関係を維持しながら部下を説得する能力も欠かせません。 サーバントリーダーシップに基づき、自主的な行動を促すような説得スキルが必要になります。 6.概念化（Conceptualization） 部下に対してわかりやすく伝える、つまり概念化する力も求められます。 リーダー自身のビジョンはもちろん、組織全体の目標なども概念化して部下に伝え、理解してもらうことが大切です。 7.先見力（Foresight） リーダーには、現在の状況を把握して未来を予測し、その結果に基づいて意思決定を行う能力が必要です。 先見力によってさまざまな対策を講じることができ、危機管理にも役立ちます。 8.執事役（Stewardship） 部下に対して適切な指導を行う、執事的な役割も求められます。 これにより、リーダーは部下に対して信頼性と信用性を示すことが可能です。 9.人々の成長への関与（Commitment to the Growth of people） リーダーは、部下の成長を支援する必要があります。 一人ひとりの長所を理解して引き出すことで、成長につなげられます。 10.コミュニティづくり（Building community） チームや組織内でのコミュニティを構築し、一体感を高めることも必要です。 最適なコミュニティでは、部下は自分が大切な一部であると感じ、自主的に行動するようになります。 まとめ サーバントリーダーシップは、部下のニーズを最優先に考え、それに基づいて行動するリーダーシップスタイルです。 今回紹介した10の特性は、リーダーが部下を尊重し、支援し、成長させるために重要な要素です。 これを踏まえてサーバントリーダーシップを発揮することで、組織の目標達成につながります。 サーバントリーダーシップに取り組む際は、リーダーに求められる特性を理解しておくとよいでしょう。

2022.02.24

やらされ仕事からの脱出　〜モチベーションってなんだ？〜

そもそも、スタッフのモチベーションのために上司が働きかけるべきか？ この問いに対しての私の答えはノーであり、イエス。 上司が部下のモチベーションを管理する必要はない。 という広告はセンセーショナルだし、やらないといけないと思っていた「面倒臭いこと」をしなくていいんだ。と思える求心力のあるメッセージです。 確かに、自立心と主体性の高い優秀な人たちの集まりであれば、ルールと規則、セルフマネジメントでなんとかしろよ。という話で終わります。この場合は、前述の回答はノーです。 しかし、現実的にはそう都合よくいかない場面がたくさんあります。 というわけで、多くの場合、上司が部下のモチベーションを管理する必要性があると思います。 ただし。ここからが一番重要です。 私はモチベーションは上がるものでも下がるものでもないし、ましてや他人が上げたり、与えるものでもないという考えです。 え？っと思うかもしれません。 そもそも、モチベーション＝動機づけ ですから、動機づけが上がったとか下がったって変な言葉なんですよ。 できることは、本人がモチベーション「される」＝やりたくなる環境を整えることだけです。 では、どのようにしたらモチベーションされる環境を作ることができるのでしょうか。 今回は、スタッフのモチベーションの秘密に迫ります。 大学卒業後、ヘルスケア業界で1000名以上のトレーナーを育成。 セールス下手でも日本の隅々にまで展開することに成功。 好きで得意なことで役に立つと自分も周りも幸せだ。と確信する。 その後、独立起業。インナーブランディングの専門家として活動中。 趣味はトライアスロンだが走るのは嫌い。サウナとバスケ観戦が好き。 焼肉の部位はハラミ。フラップスプランの代表。 投稿一覧へ モチベーションとは？ 前述の通り、 モチベーション＝やる気 とよく勘違いされますが、正しくは モチベーション＝動機付け　です。 その動機付けには２種類あり、それを混同して考えるからよくわからなくなります。 まずは、ここから整理します。 動機付け ・外発的動機付け：ご褒美や罰。外的要因による刺激。・内発的動機付け：自分自身の興味や好奇心。内側から湧いてくる力。 外的動機付けは、ニンジンをぶら下げるというやつです。一時的な効果があるかも知れませんが、これをやっていると自分の力でがんばれない人材になってしまうから、冒頭の管理職はモチベーションを管理するべきではない。ということになります。私も全くの同意見です。 しかし、内発的動機付けは本人の興味関心による無限のエネルギーです。これを自らが感じられるような環境づくりはするべきだと考えています。 シンプルに仕事の総量の内訳がやりたい得意なこと＞やりたくない苦手なことだと、モチベーションされます。 前向きに取り組みたくなる状態です。 逆にやりたい得意なこと＜やりたくない苦手なことだと、モチベーションはされません。 できるなら取り掛かりたくない状態です。 このような配置、役割分担そのものが本質的なモチベーション管理です。 もちろん、全てが自分のやりたい得意な仕事になるわけはありません。 各自に苦手なことが２０％ほどに分配されている状況が健全な状況とされています。 しかし、スタッフの中には仕事の全てがやらされているものであり、つまらない、面白くないと考えてしまう人がいます。 仕事をもっとたのしくおもしろくするには、どんな気づきが必要なのでしょうか？ スタッフのモチベーションがいまいちな理由 「あなたの仕事はなんですか？」 この質問になんと答えるかで、 その人が仕事をどのように捉えているか？が分かります。 仕事が楽しくならない理由は その仕事をなんのためにやっているのか 仕事を頑張るとどうなるのかが見えていないから。 いわゆる、仕事をやらされているからです。 やらされ仕事は楽しくない。 当たり前ですよね。 このやらされ仕事をやりたい仕事に変えるポイントが 「目的」と「出口」です。 「目的」：なんのためにやるのか「出口」：どこに向かって最後にどんないいことがあるのか？ これが仕事を楽しむためのポイントです。 すべきことを楽しいと感じさせること。 このマインドの変革を起こせるかどうか？が管理職として、かなり重要な職務になっていることが多いと思います。 では、どのようにしたらやらされ仕事だと思っている考え方を、やりたい仕事、楽しい仕事に変えていくことができるのでしょうか？ 仕事を楽しめる人と楽しめない人の違い こんなお話があります。 ==================== ある旅人が町を歩いていると、１人の男が道の脇で難しそうな顔をしながらレンガを積んでいました。 旅人は、その男のそばに立ち止まってたずねました。 「ここでいったい何をしているのですか？」 すると、男はこう答えました。 「見ればわかるだろう。レンガ積みをしているのさ。毎日毎日、雨の日も強い風の日も、暑い日も寒い日も１日中レンガ積みだ。なんでオレはこんなことをしなければならないのか、まったくついてない」 旅人は、その男に「大変ですね」となぐさめの言葉を残して歩き続けました。 しばらく行くと、一生懸命レンガを積んでいる別の男に出会いました。 しかし、その男は、先ほどの男ほどつらそうには見えません。 そこで、また旅人はたずねました。 「ここでいったい何をしているのですか？」 すると、男はこう答えました。 「オレはね、ここで大きな壁を作っているんだよ。これがオレの仕事でね」 旅人は「それは大変ですね」と、いたわりの言葉をかけました。 すると、意外な言葉が返ってきました。 「なんてことはないよ。この仕事でオレは家族を養ってるんだ。この仕事があるから家族全員が食べていけるのだから、大変だなんて言ったらバチが当たるよ」  旅人は、その男に励ましの言葉を残して歩き続けました。 さらにもう少し歩くと、別の男がいきいきと楽しそうにレンガを積んでいました。 旅人は興味深くたずねました。 「ここでいったい何をしているのですか？」 すると、男は目を輝かせてこう答えました。 「ああ、オレたちのことかい？ オレたちは歴史に残る偉大な大聖堂をつくっているんだ」 旅人は「それは大変ですね」と、いたわりの言葉をかけました。 すると男は、楽しそうにこう返してきました。 「とんでもない。ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを払うんだぜ！ 素晴らしいだろう！」 旅人は、その男にお礼の言葉を残して、元気いっぱいに歩き始めました。 引用：イソップ童話==================== さて、この三人の違いはなんでしょうか？ 一人目は、やらされ仕事で不満が多く二人目は、家族のために目の前の仕事をがんばり三人目は、未来の人々が喜んでいる姿を目指して頑張っています。 言い換えると 一人目は、目的も出口もわからない二人目は、「家族を養う」という目的はあるけど出口はない三人目は、「たくさんの人を喜ばせる」という目的と「大聖堂を作る」という出口がはっきりしています。 三人目の職人は目的と出口が明確だったからこそ仕事を楽しむことができていたのです。 目的と出口を定めると仕事が楽しくなる この三人のレンガ職人の話を踏まえて 「あなたの仕事はなんですか？」 と聞かれたら、なんと答えたいでしょうか？ 先日、清掃業をされている企業で研修をさせていただいた際のこと。 Aさん：私の仕事は道路掃除です。 Bさん：私の仕事は、街をきれいにして次世代の子どもたちに美しい地球を残すことです。 どちらの方が楽しんで仕事ができるでしょうか？ 目の前の仕事だけでなく、 その仕事の効果や成果の未来のことまで考えている Bさんの方が楽しく仕事ができそうですよね。 自分たちがやっていることはなんのためにやっているのか？ それを頑張るとどうなるのか？ 「目的」と「出口」を意識すると 今目の前にある仕事が とても楽しくて、やりたいことに変わっていくのです。 まとめ やらされ仕事を抜け出すためには「目的」と「出口」が大切です。 だからこそ、まずは経営者、管理職であるあなた自身が、この仕事の目的と出口をしっかり理解し、伝えることがとても重要なのです。 ミッション、ビジョン、バリューを作って終わりにしていませんか？ 日々の業務が誰を喜ばせているか？を伝えていますか？ ちゃんと伝えること、そして伝えられる力を養うこと。 それが、内発的動機付けのきっかけを与えられる人です。 スタッフを育てる立場にいる人こそ、 自分たちの仕事は 「なんのためにしているのか？」 「これを頑張るとどうなるのか？」 ぜひこの２つをスタッフに共有してほしいと思います。 強いチームづくりの参考になれば幸いです。 コミュニケーション課題の解決方法を配信中！ まだ仕事の「目的」と「出口」が明確になっていない部下の方には、ぜひ今回の内容をお伝えください！ 三人のレンガ職人のような視座の違いだけでなく、他にも立場や経験が異なることで、コミュニケーションが複雑になってしまうことは起こりがちな問題です。 ワンネス経営®︎の公式ラインではそんなコミュニケーション課題を解決する指導方法などそのまま使える学びを配信しています。 是非、下のボタンからLINEを追加し配信をお受け取りください！ 事務局：スズキヒラク ワンネス経営®︎公式LINEを追加！ ワンネス経営研修はこんなお悩みを解決します！ 社員のためを思っていろいろやっても定期的な離職が止まらず組織が成長しない実力のある社員なのに会社への想いが弱く、実力があるだけに強く言えないビジョンなどを熱意をもって伝えているが会社の陰口を言う社員が常にいて悩んでいるそれでも社員と良い関係を築き、社員同士も良い関係を築いてみんなで会社の業績を上げていきたい 当てはまるかも？と思われましたら是非ご検討ください！ 資料【5分で分かるワンネス経営研修】を無料配布中！ ダウンロードはこちら！

2024.01.23

アシミレーションを実施する際に意識しておきたい点とは？5つのポイントを解説

アシミレーションは、上司と部下のスムーズな相互関係が期待できる手法です。 アシミレーションを検討する場合、「アシミレーションの実施ポイントは何だろうか」「実施する上で意識しておくとよいことを知りたい」という方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、アシミレーションを実施する際に気をつけるべきポイントを、実施前と実施中に分けて解説します。 ぜひ、参考にしてみてください。 実施前に押さえておくべきポイント アシミレーションの実施前に押さえておくべきポイントは、次の3つです。 実施の検討を十分に行う タイミングを図って実施する ファシリテーターに適した人を選ぶ それぞれ解説します。 実施の検討を十分に行う 部下が上司に対して率直に意見を伝えるアシミレーションは、割り切った社風の企業や外資系企業で高い効果が見込めます。 一方、他のタイプの企業では、導入に際して十分な検討を行う必要があります。 特に、ふだんから仲の良いアットホームな企業では、実施することで雰囲気が悪くなる恐れがあるため、注意が必要です。 タイミングを図って実施する アシミレーションは、適切なタイミングで行うことが重要です。 実施する適切なタイミングとして、チームの新設時やリーダーの変更時、チームの活性化が必要な時、企業のビジョンを浸透させたい時などがあります。 これらのタイミングでは変化や問題が起こりがちなため、これらに対処するためにアシミレーションが役立ちます。 また、アシミレーションをチームの新設時に実施する際は、一定の期間が経過してから行うことが重要です。 チームが新設されたばかりではメンバー間の関係が十分に築かれておらず、有効な意見が集まらない可能性があるからです。 一定の期間が経過すると、チーム内でのメンバーの役割や業務内容に対する理解が深まるため、その時点での問題点に対してアシミレーションを実施すると効果的です。 ファシリテーターに適した人を選ぶ アシミレーションに欠かせない重要な役割を持つのが、ファシリテーターです。 ファシリテーターの役割にふさわしい人は、チーム内で中立の立場を保ち、部下の真意を引き出すための質問技術を持っている必要があります。 また、部下からの意見を聞き出すだけでなく、上司に対して助言を提供するアドバイザーとしての能力も求められます。 適切なファシリテーターを選ぶことは、アシミレーションが成功するかどうかを左右するため、その選定は非常に重要です。 実施中に注意すべきポイント 実施中に注意すべきポイントは、下記の2つです。 建設的な意見交換を行う 部下の意見は匿名にする それぞれ解説します。 建設的な意見交換を行う アシミレーションを行う際、目的を理解せずに単なる上司への不満や愚痴の場になってしまうことがあります。 部下が上司に対して不満を持っている場合、アシミレーションでその不満が表面化することは避けられないかもしれません。 ファシリテーターは、愚痴を聞くだけでなく、「なぜ不満を感じているのか」「どのように改善されたいのか」「実際にどんな行動を取ったか」といった具体的な情報を引き出す必要があります。 また、ポジティブな意見や期待も同様に集めることが大切です。 ファシリテーターにはあらゆる面で舵取りが求められますが、参加メンバーも目的を意識して建設的な意見交換を行うことが重要です。 部下の意見は匿名にする 部下の意見を上司に伝える際は、匿名性を保つ必要があります。 意見を述べた人物を上司が知ることで、業務やメンバー間の関係に悪影響を及ぼす可能性があるためです。 部下が自分の本当の考えを率直に言えるかどうかは、この匿名性の維持に大きく依存します。 ネガティブな意見も安心して表現できる環境を作り上げることが、ファシリテーターにとって重要な役割となります。 まとめ 今回はアシミレーションを実施する際のポイントと注意点を紹介しました。 アシミレーションを実施する前は、実施の検討を十分に行う、タイミングを図って実施する、ファシリテーターに適した人を選ぶ、といった点を意識しておくとよいです。 また、実施中は、建設的な意見交換を行う、部下の意見は匿名にすることなどに注意しておく必要があるでしょう。 アシミレーションを取り入れる際は、ぜひ今回の記事を参考にしてみてください。